Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко

Благодарите за обратную связь

Что нужно делать, чтобы другие люди чаще проявляли желательное для нас поведение? Нужно давать поддерживающую обратную связь! В данном случае – говорить спасибо за сам факт обратной связи. Что вы подкрепляете – то и получаете. Конечно, это работает, когда ваша благодарность искренняя, а не является формой сопротивления – «спасибо, отстаньте от меня со своей обратной связью».

Сообщайте о своей реакции и намерениях

Этот принцип особенно актуален при получении корректирующей обратной связи. Ваша реакция в самом простом варианте сводится к согласию или несогласию с обратной связью, а намерение – к желанию или нежеланию менять свои действия (рис. 3.1).

Разница между согласием и намерением бывает не вполне очевидна, поэтому рассмотрим пример.

Инженер присутствовал на важном совещании вместе со своим руководителем. После встречи руководитель сказал ему: «Ты перегрузил участников цифрами и техническими подробностями. На следующей встрече просто расскажи им историю из практики по этой теме».

Совещание – это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат.

В этой части книги мы подробнее рассмотрим три «жанра» и пять видов совещаний в зависимости от их цели (табл. 4.1).

Бывают совещания с комбинированной повесткой. Такое происходит, например, когда статус-встреча и планерка объединяются в одно оперативное совещание – «оперативку» – или когда разработка и принятие решения происходят в рамках одной стратегической сессии.

Некоторые совещания имеют регулярный характер – например, короткие планерки перед сменой на предприятии или ежеквартальные встречи комитета по инвестициям. Другие совещания организуются по мере необходимости.

Упомянутый в эпиграфе Майкл Вилкинсон предлагает оценивать совещания по двум критериям: а) разделяется ли результат участниками и б) хорош ли он по содержанию{18} (рис. 4.1).

Результат становится разделяемым, когда участники внесли свой вклад, их голос был услышан. После совещания они говорят: «Это наше решение» или «Мы обсудили это и договорились». Результат может и не быть разделяемым, когда значительная часть участников совещания не поддерживает то, о чем «вроде бы договорились». Это психологическое измерение совещаний.

Второй критерий не менее важен – решения и договоренности должны быть хорошими, верными, оптимальными для дела. Бывает так, что договоренность явно неверная, слабая, непродуманная или вовсе отсутствует. Это содержательное измерение результата совещаний.

Давайте поговорим о типичных ошибках и плохих привычках, мешающих получать от совещаний нужные результаты.

Несколько лет назад президент крупной компании попросил нас (консультантов «ЭКОПСИ») проанализировать эффективность распределения рабочего времени руководителей. Мы обнаружили, что около 30 % времени руководители в этой компании тратили на совещания: очные встречи, телефонные и видеоконференции. После совещаний мы на условиях полной анонимности спрашивали участников о том, была ли конкретная встреча полезной для дальнейшей работы, – и в 62 % случаев ответ был отрицательным. Компания каждый день тратила впустую почти пятую часть рабочего времени и фонда оплаты труда своих руководителей, не говоря об упущенной выгоде! К сожалению, это довольно типичная картина, и причины ее появления тоже типичны.