Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко

Слишком много совещаний

Некоторые вопросы не требовали коллективного обсуждения – достаточно было написать письмо, позвонить или поговорить с людьми в индивидуальном порядке. Однако в этой компании по сложившейся традиции такие вопросы выносились на совещания.

Плохая подготовка

Например, в приглашении заявлялась тема совещания «Проект автоматизации», но не указывалась конкретная цель и перечень вопросов повестки, на которые должно ответить совещание. Приглашения часто рассылались всем сотрудникам подразделения, а не только тем, кого прямо касалась цель совещания, и потому обычным делом было обсуждение сложной проблемы в группе 25 или более человек, из которых едва ли половина понимала контекст. В компании не существовало общего календаря, из-за чего назначение совещаний сопровождалось конфликтами по времени и длительными согласованиями графиков встреч.

«Вещания»

Совещания часто использовались лишь для того, чтобы донести указания руководства до следующих уровней организации. Причем именно донести, а не обсудить. Такой формат уместнее назвать «вещание» – без приставки «со-»: начальник вещает, а сотрудники пассивно слушают (а чаще лишь делают вид, что слушают, а на самом деле увлечены своими смартфонами, мечтают об отпуске или занимаются другими делами). Особенно остро эта проблема проявлялась во время длительных телефонных селекторов: больше половины участников параллельно проверяли почту и работали с документами, слушая «вполуха», причем их не смущало присутствие консультантов – они говорили, что это обычная практика: «Работу ведь тоже нужно делать, а не только совещаться».

Уходы в сторону от повестки

Ведущий или другой участник с высоким статусом мог поднять на совещании любую тему за пределами повестки. Поэтому нередко начиналось обсуждение вопросов, которые были важны для одних участников, но не имели отношения к работе других. В результате многие обсуждения не включали нужных для этого людей (зато включали лишних) и не были как следует подготовлены. Нерешенные вопросы «подвешивались», и для их обсуждения назначались всё новые совещания.

Слабые навыки управления дискуссией

Например, одним из главных методов организации диалога были обращения ведущего к участникам (как правило, после его длинного вещания): «Ну, кто что думает?» или «Какие есть предложения?» Но ведущий совещание руководитель высказывал свою точку зрения первым – после этого участники редко предлагали новые идеи.

Отсутствие протоколов или плохие протоколы

Резюме договоренностей и принятых решений в конце совещания, как правило, никто не делал, поэтому согласование протоколов превращалось в отдельную непростую задачу. Многие встречи заканчивались вообще без протокола, а если протоколы все же составлялись, то часто оказывались невнятными – в них было много «заслушали», «обсудили», «приняли к сведению» и вообще много текста, но мало конкретных договоренностей – действий и решений. Вот пример такого протокола (выдержка из реального документа, ФИО изменено):

Я уверен, что вы сами можете продолжить список «грехов», характерных для плохих совещаний. В описанном примере прогресса, к сожалению, не случилось. Президент компании и топ-менеджеры посмотрели на выводы нашего исследования. Кто-то ужаснулся суммам потерь. Остальные лишь развели руками: «Да, все верно, но – что поделать? Здесь многолетние традиции, их быстро не изменишь». К счастью, положительных примеров, когда руководители обращали серьезное внимание на качество своих совещаний, бросали вызов плохим традициям и добивались реальных улучшений в этой области, мне известно больше.

Совещание включает в себя три этапа: подготовку, встречу (очную, по телефону или видеосвязи) и протокол. Дальше мы будем исходить из предположения, что конкретное совещание вообще стоит того, чтобы его проводить, то есть его цель заслуживает потраченного времени участников, а альтернативные способы обсуждения будут менее эффективными. Если это не так, лучше выбрать другой метод коммуникации, разработки и принятия решений.

Принципы, которые мы рассмотрим ниже, адресованы прежде всего руководителям, планирующим и ведущим совещания. О том, как участвовать в совещаниях, мы подробнее поговорим в конце главы.

ПОДГОТОВКА

Вносите в повестку только вопросы, требующие реального вклада участников

Например, когда конкретная задача касается лишь одного подразделения, не следует включать ее обсуждение в общую планерку – достаточно обсудить план работы с ответственным руководителем. Если решение уже принято, не нужно исключительно ради вовлечения обсуждать его «с нуля» – проводить анализ и разрабатывать варианты, как если бы вам были интересны альтернативные идеи: участники совещания почувствуют фальшь и манипуляцию. В этом случае лучше прямо представить участникам принятое решение.

И напротив, для решения сложных открытых вопросов (проблем или задач), где необходим совместный анализ и договоренности, лучше вовлечь людей, а не расписывать все самому. Да, обсуждение важных вопросов, по которым у участников есть разные мнения, может породить конфликты, поэтому всегда есть соблазн убрать их из повестки, решить всё «по-тихому». Но именно такие вопросы делают совещания живыми, интересными и продуктивными – стóящими потраченного времени участников.

Правильно планируйте состав и количество участников