Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко

В идеале это должно происходить прямо в момент наблюдаемого действия. Современные исследования мозга говорят, что наше внимание и оперативная память обладают очень ограниченным объемом (см.{14}). В любой конкретный момент человек может удержать на своей «сцене внимания» лишь одно действие, а то, что мы считаем многозадачностью, – это просто быстрое переключение внимания с одного дела на другое. Обратная связь, предложенная намного позже завершения действия, уже не ассоциируется с этим действием и слабо влияет на поведение. Именно поэтому обратную связь лучше давать не откладывая, а регулярная оценка, строго говоря, не является обратной связью.

Разумеется, не стоит мешать работе – «говорить под руку», особенно когда человек занят делом, требующим высокой концентрации. В этом вопросе руководителям есть чему поучиться у спортивных тренеров. Чтобы поддержать и закрепить успешное поведение, тренеры используют энергичный кивок, улыбку, поднятый вверх большой палец, экономные фразы вроде «отлично, продолжай!», «правильно!». Для корректировки у них есть аналогичные приемы – например, они выкрикивают: «Резче!.. Плавнее!.. Правее!» – или показывают жесты, которые спортсмен однозначно понимает как сигнал и направление для коррекции. Профессиональная обратная связь – точный и эффективный инструмент, применение которого, как правило, не занимает много времени.

Обсуждайте конкретное поведение, а не личность

К примеру, руководитель хочет помочь новому сотруднику научиться правильно рассказывать клиентам о продукции компании. Сейчас сотрудник звучит неуверенно и невнятно. Он допускает несколько ошибок одновременно: говорит слишком тихо, постоянно перескакивает с темы на тему, забывает делать паузы между темами. Вместе с тем он приводит правильные цифры и факты о продукте.

Самая бесполезная (и даже вредная) обратная связь в этом случае: «Ты какой-то неуверенный и невнятный». Во-первых, это высказывание характеризует не действия человека, а его личность. Формула «ты такой и сякой» в практике обратной связи является грубой ошибкой. Должность руководителя не дает ему права выносить суждения о личности другого человека – и не только отрицательные, но и положительные. Проще говоря, не надо вешать ярлыки, если мы хотим помочь человеку, а не задеть его. Фраза «ты неуверенный» спровоцирует лишь еще бóльшую неуверенность. Обратная связь должна относиться к конкретному поведению.

Фокусируйтесь: обсуждайте один аспект поведения за один раз

Как мы обсудили выше, внимание – дефицитный ресурс. Поэтому обратную связь нужно давать для закрепления или коррекции одного конкретного аспекта поведения в один момент. Вернемся к предыдущему примеру. Руководитель может сказать: «Ты верно перечислил все основные факты о продукте, не допустил ошибок. Но ты говорил слишком тихо, трижды перескакивал с характеристик продукта на вопрос послепродажного обслуживания и обратно и не делал пауз, прежде чем перейти к следующему пункту презентации». В заключение руководитель, желая поддержать новичка, добавляет: «Но я вижу, что ты стараешься, и думаю, что у тебя все получится!»

В этом отрывке я воспроизвел «метод бутерброда» – алгоритм обратной связи из популярных книг, где предлагают обязательно начинать с позитива, затем высказывать критические замечания и заканчивать разговор снова на позитивной ноте.

К сожалению, этот внешне логичный подход не работает{15}. Во-первых, сотрудник окажется перегружен информацией и не сможет сосредоточиться на конкретном аспекте поведении. Во-вторых, услышать обратную связь ему помешает психологический «эффект края», из-за которого фразы в начале и конце сообщения запоминаются лучше, чем слова в середине. В результате корректирующая часть обратной связи не дойдет до адресата. Наконец, популярная формула «похвали – покритикуй – похвали» создает у многих людей чувство, что ими манипулируют: похвала воспринимается как неискренняя, если за ней всегда следует критика.

А как действовать правильно? Давайте предположим, что руководитель уже освоил первый принцип обратной связи и обсуждает с сотрудником его действия не откладывая, сразу после встречи с клиентами. Он должен разделить время разговора на несколько отрезков и каждый такой отрезок посвятить только одному виду поведения.

Например: «Есть несколько моментов в твоей презентации, которые я предлагаю обсудить. Давай начнем с громкости твоего голоса. Ты говорил так тихо, что клиент несколько раз переспрашивал и явно напрягал слух. И я тебя едва слышал. Ты сам это заметил? (Пауза.) Попробуй сейчас рассказать мне о характеристиках продукта громче, чем ты говорил с клиентом». Когда сотрудник заговорит с нужной громкостью, руководитель должен закрепить эффект с помощью поддерживающей обратной связи: «Хорошо! Вот сейчас тебя отлично слышно. Запомни эту громкость и говори так на встречах. Договорились? Давай теперь обсудим следующую тему – структуру презентации…» На следующих встречах руководителю достаточно будет еще один-два раза дать поддерживающую обратную связь, когда голос подчиненного будет оптимально громким. Когда новое поведение войдет в привычку и будет проявляться постоянно, необходимость в поддерживающей обратной связи на эту тему отпадет. После этого обратную связь лучше использовать для закрепления другого аспекта поведения – одной привычки за один раз.

Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период

Выше мы говорили о проблеме дисбаланса, когда руководитель только критикует или только хвалит. Однако после этого я предлагал обсуждать только одно поведение в один момент. При этом обратная связь «в моменте» должна быть либо поддерживающей, либо корректирующей. Как же в таком случае соблюсти баланс?

На самом деле между этими двумя принципами нет противоречия. Речь идет о балансе за длительный период – месяц, квартал, год – или за все время совместной работы руководителя со всеми сотрудниками, а не с одним человеком.

Спросите себя: «Среди всей обратной связи, которую люди слышат от меня, какова пропорция поддержки, когда я отмечаю удачные действия, и корректирующей обратной связи?» А затем, если действительно хотите узнать про свой стиль более точно, задайте тот же вопрос людям, получающим от вас обратную связь. Предположим, они вам скажут: примерно 60 % на долю коррекции и 40 % на долю поддержки. (Кстати, это вполне неплохой результат для российской деловой среды.) Много это или мало?