Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации - Джон Бальдони

РАССКАЗЫВАЯ ИНТЕРЕСНЫЕ ИСТОРИИ, руководители придерживаются пяти простых правил.

Точно знайте, что вы хотите сказать. Что касается убедительности: люди сопротивляются, если им говорят, что именно они должны думать, но хорошо воспринимают объяснения, почему нужно понимать вещи определенным образом. Опытные проповедники используют этот прием на молитвенных собраниях. В поучительных историях есть не только точка зрения; они содержат целое послание, которое само по себе является инструментом убеждения. Подумайте, что вы хотите от других и почему вы этого хотите. Это и будет вашим посланием.

Найдите хороший пример. Ищите подтверждение своей точки зрения в действиях окружающих. Если хотите убедить людей в необходимости соблюдать правила техники безопасности, расскажите историю о том, что произошло с человеком, который их не выполнял. Если хотите убедительно доказать преимущества нового процесса, расскажите о пользе, которую получит от его внедрения каждый сотрудник.

У вашего рассказа должна быть канва. Лучше использовать примеры из жизни. Расскажите, что делал сотрудник для соблюдения техники безопасности или как коллектив освоил новый процесс и улучшил свои результаты. Свяжите примерное поведение сотрудника с рассказом, строго придерживаясь канвы своей истории. Опишите ситуацию. Закончите полезным выводом, который следует извлечь из этой истории.

Подкрепляйте свой рассказ фактами. Использование повествовательной манеры не означает, что нельзя использовать факты. Вплетайте их по ходу, начните или закончите ими. В то же время оживляйте их, подчеркивая, каким образом они оказывают влияние на людей. Например, сокращение бюджета на десять процентов означает, что нам придется понизить сумму возмещения расходов в командировках. Или: пятнадцатипроцентный рост прибыли позволит нам занять новые площади.

Стимулируйте энтузиазм. Не надо пытаться прыгнуть выше головы, но нужно показать свою убежденность. Делайте это, правильно подбирая слова, способные вызывать зрительные образы. И пользуйтесь средствами выразительности – повышайте голос на ключевых моментах, делайте паузы, чтобы обозначить значимость сказанного, и поддерживайте ровный темп изложения.

ВДОХНОВЕНИЕ – ЭТО ТО, ЧТО ЛЮДИ ХОТЯТ ПОЛУЧАТЬ от своих лидеров. Можно говорить о трех главных чертах, на которых основано вдохновение.

Реализм. Вдохновенные лидеры прекрасно знают действительность, хотя это знание не является для них сдерживающим фактором. В этом состоит их отличие от глупцов, бросающихся заниматься чем-то новым, не имея представления о возможных последствиях. Вдохновляющие руководители отлично знают, что может пойти не так, и честно говорят об этом. И именно эта честность привлекает к ним талантливых соратников. Они чувствуют, что лидер отлично владеет фактами и при этом готов упорно экспериментировать.

Прогресс. Желание сделать что-то лучше – важнейший элемент вдохновения, поэтому инновации являются важнейшей ценностью вдохновляющих руководителей. Они никогда не бывают полностью удовлетворены текущим состоянием дел, постоянно находятся в творческом поиске. Более того, они предоставляют широкие возможности для творчества и инноваций способным сотрудникам вне зависимости от их функциональной области. Они поощряют самостоятельность своих сотрудников.

Оптимизм. Надо верить в будущее. Это легко в условиях экономического роста, но становится намного сложнее, когда наступает рецессия. Оптимизм – не просто свойство характера вдохновляющих лидеров; они обладают умением сделать свой оптимизм заразительным. Окружающие ощущают и впитывают его. Это важно не только в текущих делах, но и для развития долгосрочных планов и инициатив, которые будут обеспечивать успех организации в отдаленной перспективе.

НЕ СТОИТ ИСКАТЬ ЛЕГКИХ ПУТЕЙ. Вдохновляющее воздействие должно быть продуманным и умелым.

Как и в случае с мотивацией, побуждение к вдохновению должно естественным образом вписываться в конкретную ситуацию. Лучший из способов, которым могут пользоваться руководители для вдохновляющего воздействия на сотрудников, – найти его источник в самой работе. Для этого им нужно ответить на три вопроса.

В чем состоит значение того, что мы делаем? Для ответа на этот вопрос руководителям нужно сопоставить работу своего коллектива с миссией и целью организации. Лидер должен увязать личный вклад каждого сотрудника и коллективный результат с выполнением миссии. Людям важно понимать значение работы.

Как мы оцениваем результат? Ощутимый прогресс мотивирует людей. Руководитель должен показать, как результаты работы возглавляемого коллектива способствовали достижению целей всей организации, об успехах которой он также обязан постоянно информировать сотрудников.

Как мы вознаграждаем результат? Руководитель должен достойно оценивать индивидуальные и коллективные усилия, способствующие достижению успеха организацией. Признание успехов и достойное вознаграждение заставляют людей гордиться своими результатами.