Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских

В главах 12 и 13 мы обсудим значимость таких факторов, как отношение к персоналу и стиль управления непосредственного руководителя, признание заслуг сотрудников, предоставление им возможности реализовать свои знания и навыки, создание благоприятной рабочей среды, а также проанализируем, как все эти факторы влияют на лояльность и удержание сотрудников в компании.

Недавние исследования крупнейшей консалтинговой компании Hay group выявили общие закономерности успешных предприятий: наличие мотивированного персонала, сфокусировавшегося на достижении четко определенных целей компании, а также наличие в ней культуры engagement и enablement.

Engagement рассматривается как приверженность организации, желание рекомендовать ее друзьям и семье, гордость за работу в ней, намерение быть ее частью, вовлеченность, желание достигать целей, идти вперед вместе с организацией и выполнять задачи не только в рамках должностной инструкции.

Enablement подразумевает наличие в компании условий для того чтобы ее сотрудники могли быть продуктивными. Они должны иметь возможность использовать нужные и правильные инструменты для выполнения своей работы – информацию, технологии, оборудование, финансирование и другую поддержку. Кроме того, для сотрудников должны быть созданы условия, позволяющие им сфокусироваться на своих задачах (сфере ответственности) без препятствующих их выполнению процедурных ограничений или ненужной работы.

Сотрудники, которые не могут по каким-либо внешним причинам решить поставленные перед ними задачи, испытывают чувство фрустрации[5]. Это приводит к снижению их активности и вовлеченности и в конечном итоге – к снижению приверженности организации.

В компаниях с высоким уровнем приверженности доходы в 2,5 раза выше, а текучесть – на 40 % ниже, чем в остальных. Лучшие компании дают возможность каждому сотруднику стать лидером[6].

Люди нуждаются в том, чтобы их энтузиазм мог реализоваться (превратиться в продуктивное действие); для этого им необходимо давать роли и ставить перед ними задачи, соответствующие их умениям, а таже обеспечивать ресурсами и свободой, чтобы они могли быть эффективными. Без этого люди теряют мотивацию.

Исследование Hay group показывает, что когда сотрудники вовлечены в общие процессы и у них есть возможность реализовать свои способности, их результативность резко возрастает (таблица 12.1).

Таблица 12.1. Влияние наличия engagement и enablemetnt на результаты бизнеса

Источник: Hay Group Insight’s global normative database, www.haygroup.com

Создайте бренд работодателя и разработайте пакет бенефитов, необходимых для привлечения высокорезультативных сотрудников. В число бенефитов могут входить такие как:

• баланс между работой и личной жизнью;

• возможность работать дома;

• возможность карьерного роста (для женщин – занять позиции мидл– и топ-менеджеров);

• инвестиции в обучение и др.

Как свидетельствуют результаты исследований, многие компании отмечают, что люди остаются в них работать из-за возможности карьерного роста.

Ключевой тренд в лучших компаниях: сотрудникам предлагается компенсационный пакет, который включает не только постоянную и переменную части ЗП, но и так называемые intangible rewards (нематериальные доходы), такие как возможность карьерного роста, лидерство, а также интересная, бросающая вызовы работа.

Наличие подобных предложений и привлекательный бренд работодателя приводят к росту engagement в организации.

Также компании отмечают, что очень важно вознаграждать за достижение не только финансовых (краткосрочных), но и стратегических показателей (лояльность клиентов, создание человеческого капитала, работа в команде).

В исследованиях подчеркивается роль лидеров в формировании культуры результативности. Например, по данным Hay-group, только 26 % руководителей создают в своих подразделениях культуру, направленную на достижение высоких результатов.

Сегодня важными качествами руководителя становится умение вдохновлять коллектив и создавать эффективные команды. Топ-менеджеры должны уметь поддерживать энтузиазм сотрудников и использовать потенциал тех, кто способен достичь высоких результатов.

Кроме того, нужно:

1) культивировать бренд работодателя, которым гордятся сотрудники;

2) создавать системы оплаты труда и вознаграждения, которые поддерживают правильное поведение;

3) формировать культуру, которая оказывает помощь лидерам, способным создавать соответствующий климат в организации.

Для того чтобы эффективно использовать ресурсы (в том числе денежные), мы должны заниматься постоянной настройкой системы оплаты труда и мотивации.

1. Применяйте дифференцированные структуры оплаты, в рамках которых возможно увеличение зарплаты для высокорезультативных людей с большим потенциалом.

2. Развивайте управленческие навыки: умение ставить цели, проводить коучинг и оценку результативности сотрудников.

3. Поясняйте сотрудникам терминологию и условия, способствующие performance – результативности, эффективности.

4. Сбалансируйте наличие индивидуальных и целей компании в системе вознаграждения.

5. Соедините индивидуальные цели с целями компании.

6. Сбалансируйте наличие краткосрочных (деньги) и долгосрочных стимулов, таких как интересная и разнообразная работа, а также возможности карьерного роста.

Hay group отмечает тренд при разработке системы вознаграждения: использование оценки индивидуального вклада сотрудника. Также все больше внимания уделяется долгосрочным показателям, которые формируют длительный, постоянный результат. Компании стараются избегать рисков, связанных с вознаграждением за краткосрочный финансовый результат (подчеркивается важность того, каким образом он был достигнут). Важно мотивировать правильный результат (driving the «right» performance).