Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских

В большинстве компаний фонд оплаты труда определяется в процентах от оборота. При внедрении эффективной системы мотивации и оплаты труда может наблюдаться рост фонда оплаты труда в текущий период, но в последующие годы это должно сказаться на увеличении прибыли компании.

Понятно, что для «прорыва результативности» у вас должна быть возможность превысить запланированный фонд оплаты труда, например, если вы хотите резко увеличить долю рынка, переманить из конкурирующей фирмы профессионального топ-менеджера или специалистов, которые разработают новые продукты, технологии и т. д.

Иными словами, в данном случае нужно проанализировать и соотнести ограничение по ФОТ с влиянием этого ограничения на эффективность системы мотивации с точки зрения достижения целей предприятия.

Лучше всего иметь резервный фонд (иногда его называют золотым), чтобы премировать сотрудников, которые добились выдающихся результатов, или привлечь профессиональных руководителей с внешнего рынка труда.

Когда на своих семинарах я задаю вопрос, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия, и как меняется динамика данных показателей, специалисты по компенсациям обычно затрудняются с ответом. К сожалению, они практически не выполняют соответствующий расчет, не отслеживают изменение показателей, а значит, не анализируют ситуацию.

В случае отрицательной динамики показателей необходимо детально изучить создавшееся положение и найти его корневые причины, а затем разработать действия, влияющие на достижение положительной динамики показателей.

Эффективная система вознаграждения должна мотивировать сотрудника не только на повышение результативности (финансовых показателей) и получение краткосрочных результатов, но и на достижение долгосрочных целей: сюда входят его развитие, рост лояльности, приверженности предприятию и т. д.

Здесь тоже есть ограничение в эффективности: не существует такой идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к росту результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем к повышению его лояльности и приверженности компании.

Ведь нет никакой гарантии, что, приобретя опыт, повысив свои результативность (компания старалась, мотивировала) и компетенцию (предприятие вкладывало деньги в его обучение и развитие), он останется приверженным компании. Как правило, такой сотрудник уходит в более крупную, известную на рынке компанию, где ему предлагают более высокую зарплату.

Это давно ни для кого не секрет, и поэтому, разрабатывая систему мотивации и продумывая условия ее применения, нужно всегда анализировать, к каким последствиям она может привести.

Как упоминалось ранее, в зависимости от целей и стратегии компании важно определить, с одной стороны, влияние составляющих компенсационного пакета на достижение тех или иных ее целей, а с другой – учесть мотивационные факторы, предпочтения сотрудников и руководителей данного предприятия.

Кроме того, для определения составных частей компенсационного пакета нужно найти баланс между основными предпочтениями работников и затратами предприятия.

Этому критерию удовлетворяет оплата труда по результатам на основе KPI – ключевых показателей деятельности (или эффективности) подразделений, сотрудников.

Если происходят какие-либо изменения, мы просто меняем цели, показатели, веса, критерии измерения и таблицу премирования, в целом оставляя механизм его неизменным.

По имеющейся статистике (к сожалению, западной), внедрение такой системы повышает результативность предприятия на 15–20 %.

Однако здесь опять есть ограничение: вы можете внедрить вышеупомянутую систему в компании, и она действительно будет эффективна, что скажется на росте финансовых показателей, но при условии, что в этот период окружающая среда будет более или менее стабильна: не появится на рынке новый крупный конкурент, не будет разработан продукт-заменитель и т. д. В общем, все по Портеру и его матрице – действия пяти сил на рынке: конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители, поставщики, клиенты.

Правда, на мой взгляд, здесь не хватает еще одного, но достаточно важного в российских условиях элемента: влияния политических сил и возможности лоббирования.

Таким образом, наверное, невозможно точно рассчитать, насколько эффективна разработанная система компенсации и насколько достоверно, что именно ее применение повлияло на повышение результативности бизнеса.

От этого зависит, будет ли данная система распространяться на вашем предприятии только на топ-менеджеров, или на всех руководителей, в том числе и отдела продаж, или на всех сотрудников, в том числе и поддерживающих подразделений. Например, уверены ли вы, что сбор показателей и их расчет для сотрудников таких подразделений окажет большое влияние на рост эффективности всего бизнеса?

Ведь может сложиться ситуация (например, в случае удовлетворительной работы специалистов из поддерживающих подразделений), что затраты (например, у руководителей – временные, а значит, и финансовые, ведь они могли в это время выполнить еще какую-то работу) возрастут, а увеличения результативности сотрудников не произойдет, поскольку они и так работали хорошо. Может, руководителям лучше было потратить это время на улучшение процесса взаимодействия с ними? По этим причинам некоторые российские крупные компании ограничиваются применением такой системы лишь для руководителей.

Оптимизация разработанного в компании варианта системы компенсации в соответствии с правовым законодательством важна, чтобы исключить версии, которые противоречат действующему Трудовому (Гражданскому) кодексу или могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства.