Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс

Ваши действия

♦ Попросите сотрудника выбрать тот вариант решения проблемы, который он считает наиболее подходящим для данной ситуации и готов реализовать.

♦ Обсудите, какие действия он должен будет предпринять для осуществления этого замысла.

♦ Разработайте вместе с сотрудником конкретный план действий с указанием четких сроков.

♦ Если вам кажется, что временные рамки заданы неверно или какие-то подзадачи неосуществимы, задайте сотруднику дополнительные вопросы.

♦ Проанализируйте «картину успеха», которую ваш сотрудник себе нарисовал, и убедитесь, что она реалистична. Если нет, задайте своему подопечному еще несколько вопросов, которые помогут ему «спуститься на землю».

♦ Запишите свои мысли о том, как вы понимаете смысл и итоги этого этапа обсуждения, а затем зачитайте свое резюме сотруднику, чтобы убедиться, что между вами нет разногласий и недомолвок.

♦ Договоритесь о времени следующей встречи для обсуждения полученных результатов, чтобы ваш подопечный анализировал свой прогресс, учился и делал выводы.

Бывают моменты, когда так и подмывает вклиниться и дать совет. Но это не ваша задача, если вы хотите быть для сотрудников тренером. Помните: в центре вашего внимания должен стоять другой человек и задачи его личностного и профессионального роста, если же будете постоянно встревать с собственным мнением, о развитии можно будет забыть. Однако бывают ситуации, когда поделиться своим опытом даже полезно (если сделать это умело).

Искушение высказать свое мнение чаще всего возникает в двух случаях:

♦ когда сотрудник спрашивает вашего совета;

♦ когда идеи сотрудника вызывают у вас сомнения.

Когда сотрудник спрашивает вашего совета

Неуверенный в себе сотрудник, скорее всего, захочет, чтобы вы прямо сказали ему, как он должен поступить. В такой ситуации, возможно, будет уместно поделиться с ним своим мнением, учитывая, что у вас гораздо больше опыта работы в данной организации и более глубокое знание бизнеса в целом. То, что вы выступаете в роли тренера, еще не означает, что вы никогда не должны давать советов, – но делать это следует крайне умело и осторожно, чтобы оставить пространство для альтернативных вариантов и подтолкнуть вашего подопечного к самостоятельному принятию решения.

Вы сможете сохранить элемент обучения, если, соглашаясь высказать свое мнение, все же будете стимулировать своего подопечного мыслить самостоятельно:

♦ скажите, что сначала хотели бы услышать его мнение, а затем с радостью поделитесь с ним своими мыслями;

♦ попросите его подробно рассказать о своих опасениях, идеях и соображениях по данному вопросу;

♦ задайте уточняющие вопросы, чтобы прояснить его позицию и таким образом помочь подопечному понять достоинства и недостатки его идей и действий;

♦ предложите ему поставить себя на ваше место: пусть сотрудник выскажет предположение о возможных вариантах решения своей проблемы;

♦ спросите сотрудника: «Если бы вы знали решение, то с каким предметом или человеком оно бы у вас ассоциировалось?» – как бы странно ни звучал этот вопрос, люди часто дают на него толковый ответ!

После того как сотрудник хорошо обдумал все «за» и «против», можете рассказать ему, как вы сами смотрите на проблему и почему вы так думаете. Проследите за тем, чтобы окончательное решение осталось за ним: ясно дайте ему понять, что это всего лишь ваша точка зрения, а не однозначный ответ.

Когда идеи сотрудника вызывают у вас сомнения

Если идеи, которые пришли в голову вашему подопечному, вызывают у вас сомнение, вы, конечно, должны предпринять определенные действия, но, опять же, делать это следует тактично и бережно, чтобы не задушить инициативу. Итак:

♦ выделите тот пункт, который больше всего вас беспокоит, например: «Меня заинтересовала ваша идея по поводу… Давайте обсудим ее подробнее»;

♦ попросите сотрудника описать вам все «за» и «против» этой идеи, чтобы он мог самостоятельно оценить последствия ее реализации;

♦ сохраняйте объективность: возможно, у собеседника есть аргумент, который вы раньше не учли;

♦ если ваши тревоги не рассеялись и вы по-прежнему считаете, что что-то важное было упущено, выразите свою обеспокоенность в форме вопроса: «Как вы думаете, а что произойдет, если.?»;

♦ если вам все же пришлось высказать свои сомнения напрямую, постарайтесь сделать это так, чтобы не «давить» на собеседника и не принижать его точку зрения: «На месте ваших партнеров я бы… Поэтому предлагаю проанализировать, повлияло бы это как-нибудь на реализацию вашего плана».

Очень важно помнить, что вы не всегда правы и что даже в тех случаях, когда вы правы, творческие ошибки иногда могут быть полезны. Поэтому старайтесь внимательно выбирать время для выражения своего беспокойства. Вы, разумеется, не желаете зла ни своему подопечному, ни компании в целом, но иногда нужно, чтобы человек сам совершил ошибку и чему-то научился.

Роберт Хискокс (Robert Hiscox), председатель правления страховой компании Hiscox Insurance, так долго работает в этом бизнесе, что ему крайне редко удается слышать поистине новые идеи. Тем не менее, Хискокс понимает, что если он каждый раз будет говорить: «Мы это уже пробовали, этот метод ничего не дал», то подавит творческий порыв команды. Тем более, всегда остается надежда, что на этот раз та или иная идея вдруг сработает или, хотя бы, что человек, ее выдвинувший, сможет чему-то научиться. Поэтому Хискокс прямо высказывает свои опасения лишь в тех случаях, когда видит в предлагаемых действиях реальный риск.

Выводы

♦ Вдохновляющие менеджеры используют любую возможность для личностного и профессионального развития сотрудников, чтобы научить их осваивать новые знания и расширять кругозор.

♦ Наставники снабжают нас информацией, а тренеры помогают самостоятельно находить ответы.

♦ Выбор манеры ведения разговора зависит от желаемого результата, поэтому очень важно с самого начала определиться с форматом дискуссии.

♦ Активное слушание – важный прием обучения, который может эффективно использоваться в самых разных ситуациях. Приемы психологического присоединения и выдвижения креативных идей также являются полезными инструментами диалога между тренером и его подопечным.

♦ Иногда необходимо проводить с сотрудниками индивидуальные развивающие беседы. Эти «сеансы» состоят из нескольких этапов:

– подготовка к встрече;

– выработка программы дискуссии;