Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс

♦ «Я думаю…»;

♦ «По-моему…».

Вы должны постоянно задавать себе вопрос: «Что заставляет меня делать эти комментарии по ходу разговора? Я искренне верю, что благодаря моей поддержке человек сможет лучше понять ситуацию, или я просто манипулирую собеседником, желая направить разговор в определенное русло?» Если ваш вариант – первый, тогда можете смело продолжать, если же второй – тогда приберегите свои мысли для другого случая.

Выдвижение креативных идей

Во время разговора вам могут прийти в голову какие-нибудь удачные идеи, и если вам кажется, что для вашего подопечного будет полезно их узнать, вы обязательно должны ими поделиться. Но только, опять же, для начала спросите себя: «Для чего я выдвигаю эту идею – чтобы помочь человеку или чтобы повлиять на его поведение?» Итак:

♦ если в процессе разговора вам в голову пришла какая-то ценная мысль, сделайте для себя пометку, чтобы не забыть;

♦ оцените, насколько эта идея уместна в данном контексте и действительно ли она поможет человеку продвинуться в плодотворном направлении;

♦ если вы сочтете, что она по-настоящему ценна, выскажите ее наряду с двумя-тремя другими идеями, чтобы ваш собеседник не воспринял ее как безоговорочное руководство к действию;

♦ если сотрудник не воспринял вашу идею, не пытайтесь ее навязать – сейчас важны его решения, а не ваши;

♦ если вы по-прежнему считаете данную идею полезной, найдите способ использовать ее самому

Основная трудность здесь состоит в том, чтобы заранее отказаться от стремления доказывать свою правоту. Единственно «верным» в данной дискуссии является то, что полезно и приемлемо для вашего подопечного.

Периодически наступают моменты, когда вы понимаете, что пришло время провести с тем или иным сотрудником развивающую беседу, чтобы помочь ему восполнить какие-то пробелы в знаниях или проработать с ним конкретную рабочую ситуацию. Используя специальные обучающие техники и приемы индивидуальной работы, вы сможете максимально расширить кругозор своих подопечных и научить их подходам, которые помогут им находить решение в подобных ситуациях в будущем.

Если предмет и содержание разговора зависят от сотрудника, то от вас, как от тренера, требуется внимательно руководить процессом и следить за тем, чтобы за отведенный период времени были последовательно выполнены все нижеперечисленные шаги:

1. подготовка к встрече;

2. выработка программы дискуссии;

3. анализ ситуации;

4. обсуждение возможных вариантов;

5. подведение итогов и разработка плана действий.

1. Подготовка к встрече

Возможно, вам потребуется несколько минут, чтобы настроиться на предстоящую встречу, особенно если перед этим вы работали в одиночестве или участвовали в совещании. Вам необходимо сменить приоритеты и направить все внимание на другого человека, так что перед началом встречи имеет смысл сделать небольшую паузу для обдумывания своих личных дел: это даст вам возможность сразу после начала разговора оставить в стороне собственные заботы и полностью переключиться на собеседника.

Как только будете готовы, приступайте к обсуждению условий и формата проведения дискуссии.

Ваши действия

♦ Найдите спокойное место, где вас никто не будет беспокоить в течение разговора.

♦ Договоритесь с собеседником, что это будет «тренинг-сессия», чтобы он знал, чего ему ждать. Кроме того, четкое определение формата беседы помогает перевести отношения из плоскости «начальник-подчиненный» в плоскость «тренер-тренируемый».

♦ Оговорите временные рамки «сеанса», чтобы вы оба не волновались и могли не думать о других делах.

2. Выработка программы дискуссии

После того как вы убедились, что у сотрудника есть потребность прояснить для себя определенный вопрос, спросите его, что конкретно он хотел бы получить от вашего разговора. Никогда не полагайтесь на предположения, не считайте, что вы и так все знаете, и не пытайтесь использовать это время для решения собственных проблем. Если вам что-то нужно от этого человека, выделите время для отдельного разговора, а не крадите драгоценное время, отведенное на развивающий диалог с сотрудником.

Бывает, что у подопечного есть четкое представление о том, что он хочет вынести для себя из этой встречи и может конкретно сказать вам, какой аспект проблемы ему хотелось бы обсудить. В других ситуациях сотрудники могут иметь только общее представление о проблеме, и тогда им будет нужна ваша помощь, чтобы определить, в каких аспектах ситуации им важнее всего разобраться. В таком случае с выяснения этого вопроса и надо начинать обсуждение, а может, этому придется посвятить и всю встречу

Ваши действия

♦ Попросите сотрудника обозначить проблему, которую он хотел бы обсудить.

♦ Выясните, почему для него это так важно, – это позволит сразу же определить, какие внешние факторы влияют на ситуацию.

♦ Уточните, какой именно вопрос хочет для себя прояснить подчиненный и что планирует предпринять в результате этого обсуждения (спрашивайте обо всем предельно конкретно).

♦ Узнайте, в каком случае он будет считать, что беседа прошла удачно.

♦ Запишите программу обсуждения, чтобы не отвлекаться на посторонние вопросы.

3. Анализ ситуации

Третий этап беседы – это всестороннее исследование конкретного вопроса. Как ни странно, в повседневных разговорах подобное происходит очень редко. Вспомните, когда вы последний раз обращались к коллеге с просьбой помочь по поводу какой-то проблемы. Внимательно ли он вас слушал, просил ли вас подробно изложить все свои соображения по данному вопросу? Вряд ли. Скорее всего, тот коллега слушал вас лишь до того момента, когда понял, в чем, собственно, дело, а затем – просто высказал вам свое мнение или дал совет.

Стремление изучать людей и проникаться их видением мира – основной мотив вдохновляющего менеджера. Он не только искренне хочет понять других людей, но и осознает, что это поможет ему в будущем налаживать с ними отношения, причем на всех уровнях. Благодаря этому качеству он способен помочь человеку найти собственный путь – как говорит Шарлотта Баттерфилд из компании Badenoch & Clark, «посеять семена, из которых в будущем люди вырастят собственные идеи».

Стремитесь к тому, чтобы задавать открытые[5] вопросы, дабы стимулировать сотрудника докопаться до сути проблемы. Используйте вопросы и комментарии примерно такого плана: