Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

Как бы то ни было, JCI вскоре поняла, что она еще не использовала все возможности. Пена и металлические каркасы составляли только четверть от стоимости автокресла. Остальные компоненты, начиная с чехлов для сидений и заканчивая механическим и электронным контролем положения, должны были закупаться у других поставщиков. Во многих случаях данные поставщики были выбраны автопроизводителями, что снижало способность JCI улучшать систему и получать прибыль от других компонентов. Как следствие, бизнес сводился к обработке материалов с использованием низкооплачиваемого труда, что было неплохим первым шагом, но по своей сути давало скудные возможности для долгосрочного дохода и роста прибыли.

Конец 1980-х JCI посвятила тому, чтобы изменить это.

Чтобы расширить свои возможности до производства готовых автокресел, JCI быстро предприняла шаги по приобретению компаний и запуску новых совместных предприятий одного за другим: Ferro Manufacturing Corporation – производитель рельсов и механизмов раскладывания для сиденья (приобретена в 1985 году); Techno Trim и Trim Masters – производители чехлов для сидений (запущены в 1986 и 1988 годах соответственно); AG Simpson – производитель ручной регулировки сиденья (приобретен в 1988 году). К концу десятилетия JCI обладала техническими возможностями и производственными мощностями для проектирования и производства всех основных компонентов автомобильного кресла.

Теперь, когда компания производила готовые сиденья, ее следующей целью было добавить возможность проектирования, чтобы таким образом увеличить ценность, предоставляемую потребителям. И вот опять скрытый актив JCI (ее позиция на рынке) предоставил уникальное преимущество. Из всех компонентов и систем в машине только кресла хорошо подходили для делегирования полномочий по проектированию от автопроизводителя к отдельному поставщику. Дверь, модуль приборной панели, подвески должны сочетаться с ближними частями. Но сиденья могут отличаться. «Сиденья являются независимыми подсистемами, – говорит Пол Дикеншитс, вице-президент и генеральный директор JCI по интегрированию интерьеров. – В этом вся прелесть. Они могут быть собраны почти отдельно от остальной части автомобиля».

В дополнение кресла представляют уникальный баланс между простотой и сложностью. Поскольку автопроизводители не рассматривали кресла как критически важный момент в добавлении ценности на конечный продукт, то они предпочли бы в первую очередь отдать на аутсорсинг именно дизайн кресла. Но все же кресла – это самый дорогой компонент салона, который, в свою очередь, является самой дорогой частью автомобиля. Их высокий ценник оправдывает значительные вложения в разработку и исследование. Если бы JCI обслуживала другую часть рынка, к примеру, изготовление клапанов и других деталей двигателя, как Eaton, гонка за обладание всей подсистемой была бы невозможной. Производство сидений было достаточно сложным и важным, чтобы служить в качестве стратегической платформы.

Трудность заключалась в поиске автопроизводителя, желающего делегировать ответственность за проектирование основной подсистемы своему поставщику. Но по наблюдению JCI к концу 1980-х американские производители начали менять свои взгляды на взаимодействие с поставщиками. Chrysler в особенности тяготел к исследованию новых способов работы с поставщиками. Чтобы получить господдержку, руководители Chrysler, находящиеся несколько лет назад на грани банкротства, внедрили большое количество инновационных решений для возврата позиций на рынке.

Как самый маленький производитель из большой тройки, Chrysler получал большую выгоду от перекладывания на аутсорсинг затрат на проектирование, развитие и производство. Полностью взяв на себя роль по проектированию и сборке, JCI могла помочь Chrysler снизить совокупную себестоимость сиденья за счет интегрирования компонентов, снижения количества деталей, проектирования их под простую сборку и снижения противостояния между конструкторами и производственными инженерами в процессе разработки. Зная, что она может достичь этой цели, JCI начала оказывать настойчивое внимание Chrysler.

Важной частью этого ухаживания было переключение внимания JCI на новый ряд покупателей среди OEM. Как поставщик компонентов JCI обычно взаимодействовала с отделом закупок. После того как она перешла на сборку по системе «точно в срок», она научилась осуществлять продажи производственным инженерам и заводским менеджерам. Теперь компания должна была подняться еще выше в организации и действовать на ранних стадиях разработки, налаживая отношения с конструкторами и ответственными за исполнение в автомобильной отрасли.

JCI также было необходимо понять проблемы, с которыми сталкивались эти новые лица, принимающие решения. Больше всего компанию заботило снижение временного цикла проектирования и технические характеристики сидений. Традиционные сильные стороны JCI, затрагивающие стоимость деталей и надежность производства, были на втором плане. Эти клиенты также рассматривали сиденье как систему компромиссов, которой нужно было управлять для достижения целевого уровня производственных затрат.

Усилия компании увенчались успехом в 1989 году, когда Chrysler попросил помощи в проектировании сидений для Neon – продолжения линии компонентов Sundance/Shadow. «Это было вопросом выживания, – вспоминает Джим Гешке, вице-президент и главный менеджер по электронике в JCI. – Им необходимо было сделать свои базы снабжения более компактными. Мы помогли им создать свою модель развития».

Движение в сторону поставщика систем для сидений не сразу пошло гладко. Проблемы начались с переговоров относительно цены сидений. Изначально компания предложила цену в 450 долларов за сиденье. JCI не было известно, что целевая цена для Chrysler была 330 долларов. Разрыв отображал очень разные взгляды на то, какой должна была быть спецификация на сиденья.

Обе стороны были расстроены: каждый верил, что другой пытается его обмануть. Оба застряли в рамках традиционных отношений по аутсорсингу, в которой клиент отправлял спецификацию поставщику, а тот затем предлагал котировки к переговорам. Каждая сторона старалась маневрировать в погоне за лучшей ценой. Отношения по своей сущности были состязательными.

Если JCI планировала взять на себя больше обязанностей, связанных с проектированием сидений для Chrysler, то эти отношения должны были быть изменены. Компании необходимо было понять внутренние сроки, требования к проектированию, запросы по бюджету Chrysler, а также нужно было стать настоящим экономическим партнером. JCI быстро создала команду из представителей всех отделов и направила их на изучение процессов Chrysler. «За три месяца мы узнали о Chrysler больше, чем за пять лет, – вспоминает один из менеджеров. – Мы попытались понять, какие усилия потребуются от нас на то, что предстояло осуществить. Мы обнаружили новые пути ведения бизнеса и в течение трех месяцев сбросили 100 долларов с цены сиденья путем совместного определения наиболее важных требований к проектированию».

Сделка прошла, и JCI получила важный урок: когда осведомленность покупателя грозит заблокировать инициативу относительно нового роста, поиск и обучение единого заказчика может привести к необходимому прорыву. В конце концов Neon оказался хитом. Chrysler поверил в JCI как в основной фактор успеха автомобиля, и сообща две компании стали первыми в новом виде партнерства производителя и поставщика. Такой подход требовал огромного доверия с обеих сторон, желания и готовности взаимодействовать в условиях неопределенности относительно конечных условий соглашения. Но в конце концов партнерство обеспечило беспрецедентную ценность для обоих партнеров.