Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

Лопес оправдал эти предчувствия. Он сформулировал правила: GM намеревалась сократить ежегодные расходы (около 50 млрд долларов) на запасные части и сырье. В Северной Америке почти все контракты с GM на поставку будут расторгнуты и будут запрошены новые предложения. Те, кто не сможет снизить свои цены, будут исключены.

Среди собравшихся поставщиков реакция была близка к панике. Все понимали, что большая тройка автопроизводителей очень сильно нуждается в снижении затрат. Но поставщики также чувствовали тиски жесткой экономии. Для них это звучало так, как будто GM пыталась получить кровь из камня. И все знали, насколько сильно гигант мог надавить.

Но одна группа руководителей компании-поставщика сохраняла спокойствие. Их лица выражали что-то похожее на удовлетворение. Их компания Johnson Controls, Inc, или JCI, готовилась к этой ситуации почти десятилетие. В то время как большинство поставщиков GM были ввергнуты в неопределенность и опасение, Johnson Controls, Inc была готова насладиться еще одним годом рекордного роста.

Когда компания способна выстоять против многочисленных конкурентов – это знак того, что она обладает высоким корпоративным превосходством. Но когда компания способна последовательно обеспечивать показатели роста с двузначными цифрами на фоне стагнации в отрасли, в которой все другие борются только за то, чтобы остаться в живых, это нельзя описать никаким другим словом, кроме как «поразительно». Об этом и повествует история Johnson Controls.

Удивительно то, что JCI является относительным новичком в автомобильном бизнесе. Расположенная в Милуоки, компания была основана в 1885 году профессором Уорреном Джонсоном, изобретателем ранней модели термостата. К середине ХХ века компания выросла в доминирующего игрока в области систем по обслуживанию зданий. Затем в 1985 году она неожиданно и напористо вошла в новую отрасль, купив Hoover Universal, которая производила комплектующие для сидений, используемых в американской автомобильной отрасли. Hoover Universal была превращена в группу Johnson Controls по поставкам для автомобильной промышленности.

Новая сфера бизнеса JCI оказалась не такой привлекательной, как ожидалось. В США область розничной торговли легковыми автомобилями находилась в стагнации. Через десятилетие после 1985 года объем продаж упал с 15,4 млн до 14,8 млн в год. Johnson Controls как средний поставщик комплектующих для сидений была малоприбыльным подрядчиком в отрасли с мрачными перспективами.

Новая бизнес-атмосфера JCI была пронизана массовыми систематическими неэффективными действиями, вызываемыми капиталоемкими и трудоемкими методами создания таких комплектующих, как сиденья. Каждый из большой тройки сам проектировал и собирал сиденья, а компоненты закупал у многих сторонних поставщиков. В какой-то момент Chrysler собирал сиденья, используя детали, произведенные не менее чем 26 поставщиками.

Эта система была неэкономной в лучшем случае, а в худшем – приносила прямые финансовые потери. Весь персонал, оборудование, инструменты и запасы требовали высоких постоянных затрат и тащили вниз прибыль каждый раз, когда бизнес-цикл находился в экономическом упадке. В начале 1980-х бизнес-цикл явно пребывал в тяжелом состоянии. Что еще хуже, большая тройка теряла долю рынка по мере того, как более качественный и дешевый импорт наполнял США.

Производители нуждались в снижении затрат. Но их постоянные затраты не уменьшались, а, наоборот, увеличивались. Производство машин становилось все более затратным и технологически сложным процессом, а разнообразие моделей росло, и уровень отделки салона быстро совершенствовался.

По мере того как выбор расширялся, увеличивалась и сложность машин. Возросло количество электроники в моторе, приборной панели и салоне. Растущие ожидания потребителей по таким параметрам, как безопасность и экономичность расхода топлива, создавали растущее давление, которое часто было противоречивым, так как самым простым способом сделать автомобиль безопаснее было увеличение его веса, в то время как самым простым способом сделать его топливосберегающим было уменьшение его веса. Достижение приемлемых результатов по обоим требованиям (при выполнении требований дизайна) требовало тонкой инженерной работы.

Чтобы выжить, большая тройка должна была выполнить три основные задачи: снизить постоянные затраты в производстве, оптимизировать процессы проектирования автомобиля и сделать производственные системы более гибкими и эффективными. Они должны были сделать все это, существенно расширяя выбор, доступный потребителям.

JCI поняла, что она может помочь автопроизводителям решить эти вопросы жизни или смерти. Рассматривая свою рыночную позицию в качестве уникального актива, фирма могла превратить свое положение в области производства компонентов для сидений в стартовую площадку для нового роста.

Одним из аспектов рыночной позиции JCI, который обеспечил возможности нового роста, были особые отношения с японскими производителями, начавшиеся с шарикоподшипникового бизнеса, которым Hoover Universal владел еще до слияния с JCI. Когда Nissan построила первый автомобильный завод, которым владели японцы в начале 1980-х, она выбрала Hoover Universal в качестве поставщика, основываясь на успешном опыте работы с этой компанией, когда она была поставщиком шарикоподшипников в Японии.

Когда другие японские производители решили построить собственные заводы в Северной Америке, JCI была первой в очереди как поставщик. Это, разумеется, принесло дополнительную прибыль JCI, но связь с японцами была более важна и по другой причине. Став поставщиком для японцев, JCI пришлось научиться новому способу ведения бизнеса и, таким образом, сделать первый шаг на пути к росту.

В Японии автопроизводители не удосужились создать свои собственные основные системы, такие как сиденья или редукторы. Вместо этого они полагались на иерархическую систему поставщиков. Крупные поставщики первого уровня принимали поставки частей от более мелких поставщиков второго и третьего уровня и собирали системы для автопроизводителей. Таким образом, для удовлетворения своих японских клиентов JCI пришлось перейти от производства компонентов к сборке готовых сидений, что добавило компании больше ценности. Став производителем оригинального оборудования (OEM[5]) для японских предприятий, Johnson необходимо было освоить такие логистические технологии, как экономичность и точность в сроках, которые повысили гибкость и снизили затраты на содержание запасов.

Вскоре производство сидений для японцев превратилось в основное занятие для Johnson. Результатом стало преимущество в развитии более широкой сборки и умений по интеграции, которыми почти никто из конкурентов не обладал. Один за одним отечественные производители стали обращаться к JCI для сборки сидений. Как и японцы, они увидели преимущество в снижении своих постоянных затрат за счет того, что поставщик взял на себя оплату труда, затраты на оборудование, производство и сборку компонентов. Американские производители также поняли, что специализация JCI позволяла ей достигнуть более высокой производственной эффективности, чем их собственная.