Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит

е) Предусматривает ли он возможность своего изменения и улучшения с течением времени?

ж) Ищет ли группа систематически свежие идеи и открывает ли для себя новые перспективы, например через сбор информации и анализ, привлечение новых членов и спонсоров?

6. Чувство коллективной ответственности:

а) Ощущают ли сотрудники индивидуальную и совместную ответственность за реализацию миссии и целей, подход к делу и конечные результаты группы?

б) Могут ли члены группы оценить свое продвижение к конкретным целям? Делают ли они это?

в) все ли члены группы чувствуют себя ответственными за все ее действия?

г) все ли члены группы четко понимают, за что они несут индивидуальную, а за что – совместную ответственность?

д) не утвердилось ли в группе мнение, что «проиграть может только команда»?

Ответы на эти вопросы позволяют определить, в какой степени конкретная группа функционирует в качестве настоящей команды, а также на какие именно моменты следует обратить внимание, чтобы повысить командную эффективность. Эти вопросы задают жесткие критерии, и ответить на них честно может оказаться гораздо труднее, чем вы ожидали. В то же время честные ответы способны значительно ускорить полную реализацию потенциала команды. Во второй части книги мы подробнее расскажем о том, как потенциальные команды могут набрать больше «баллов» при ответе на эти вопросы и, самое главное, повысить свою эффективность.

Время от времени появляются команды, которые превосходят все логические выкладки и результаты остальных команд, находящихся в похожей ситуации. Эти «высокоэффективные команды» удивляются самим себе. Именно такой командой стали семь человек, организовавшие в Burlington Northern бизнес интермодальных перевозок. К этому же разряду относятся команды ELITE из редакции Tallahassee Democrat и Dallas Mafia («Далласская мафия»), о которых рассказывается в этой главе. Все они показали экстраординарные результаты.

Каждая высокоэффективная команда основывается на приверженности. Как и любая настоящая команда, высокоэффективная команда – в соответствии с нашим определением – должна состоять из немногих людей, имеющих весь набор необходимых навыков, общие миссию, цели и подход к делу, несущих коллективную ответственность за результаты. Однако высокоэффективные команды в первую очередь отличаются степенью приверженности, особенно глубиной приверженности ее членов друг другу. Такая приверженность выходит за рамки простой вежливости и командной работы. Каждый сотрудник искренне помогает другим достичь их личных и профессиональных целей. Более того, такая приверженность выходит за рамки рабочих отношений и даже за рамки самой команды.

Дженнифер Футерник, которая входит в высокоэффективную Rapid Response Team, описанную в главе 5, характеризует связывающее ее коллег чувство как разновидность любви. Более типично, хотя и не столь уж отличается от предыдущего, высказывание Кена Хепнера из Burlington Northern Intermodal Team: «Мы не только доверяли друг другу и уважали друг друга, но и были готовы на все ради остальных. Если видели, что кто-то нуждается в помощи, то всегда спешили на выручку». Совершенно очевидно, что Кен испытывает огромное чувство гордости за это качество своей команды.

Столь сильная межличностная приверженность влечет за собой ряд важных последствий, отличающих высокоэффективные команды от остальных. Подпитываемые межличностной приверженностью, командные миссии становятся еще более вдохновляющими, цели – еще актуальнее, а подход к делу – еще эффективнее. Таким командам свойственно утверждать: «Если проиграет один из нас, то проиграем мы все». Кроме того, общая забота о личностном росте каждого помогает высокоэффективным командам развивать взаимозаменяемые навыки и, следовательно, бо́льшую гибкость. В таких командах лидерские функции зачастую распределяются между всеми членами. И, что немаловажно, у членов высокоэффективных команд лучше развито чувство юмора и они чаще веселятся.

Между тем высокоэффективные команды – редкость. Оглядываясь на наш совокупный 55-летний опыт работы в командах, мы вдвоем смогли вспомнить только четыре высокоэффективные команды, в которых нам по отдельности посчастливилось работать. Это и неудивительно, учитывая, как трудно создать и поддерживать высокую степень межличностной приверженности. Сложно представить, как можно мотивировать людей к тому, чтобы они начали искренне заботиться о персональном успехе и личностном росте друг друга. Подобные связи не создаются тренингами по командообразованию или по приказу сверху. Нет никаких правил, передовых практик или секретных формул, способных обеспечить создание таких связей между людьми. Тем не менее высокоэффективные команды, при всей своей редкости, обеспечивают нас потрясающими моделями, которые стоит изучить любой потенциальной команде.

Высокоэффективные команды рождаются там, где хотят, а не там, где вам нужно. Они возникают сами по себе и в самых разных условиях. Например, в этой главе рассказываются истории группы рядовых сотрудников (ELITE) и группы молодых управленцев («Далласская мафия»), добившихся экстраординарных результатов. Команда ELITE состояла только из женщин, занимавших за некоторым исключением в основном рядовые должности в редакции флоридской газеты Tallahassee Democrat. В «Далласскую мафию» входили мужчины, высокооплачиваемые топ-менеджеры, руководившие подразделением крупной компании в остроконкурентной сфере инвестиционно-банковской деятельности. Трудно вообразить себе более разные группы, задачи и обстоятельства. Но между тем каждая история показывает, как высокая межличностная приверженность преобразила людей и привела к созданию высокоэффективных команд, которые, в свою очередь, повысили эффективность организаций в целом. Сходство в данном случае поражает гораздо больше, чем различия.

Газета Tallahassee Democrat, принадлежащая Knight Ridder, как и все периодические издания в Северной Америке, столкнулась в 1980-х гг. с серьезной проблемой. Взрывной рост телевидения, в том числе кабельного, вкупе с падением уровня грамотности и сокращением свободного времени у населения вытеснили из бизнеса огромное количество газет, так что в большинстве городов осталось одно-два периодических издания. Хотя они, в том числе Tallahassee Democrat, теоретически получили преимущество в отношениях с рекламодателями, но большинство из них едва сводили концы с концами. Как и представители других попавших в тяжелое положение отраслей, издатели постепенно признали, что только качественный сервис и непрерывное его улучшение оставались их единственной надеждой на выживание. Но для этого требовалось радикальным образом изменить устоявшиеся модели ведения бизнеса, что было невозможно без разрушения барьеров, традиционно разделявших различные функции внутри редакции.

Фред Мотт, директор Tallahassee Democrat, признал проблему раньше многих своих коллег. Частично Мотт позаимствовал эту инициативу у Джима Баттена, который сделал «одержимость клиентами» сутью своих мероприятий по обновлению компании вскоре после того, как стал генеральным директором Knight Ridder. Но местный рынок тоже повлиял на концепцию Мотта. Tallahassee Democrat была единственной газетой в городе и приносила доход вне зависимости от качества своего сервиса. Однако Мотт считал, что дальнейший рост возможен только в том случае, если газета научится обслуживать клиентов «намного лучше, чем все остальные игроки на рынке».