Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова

время прикрываете тыл, у нового лидера меньше ответственности за его решения и он будет думать немного иначе, чем в «боевых» условиях. Он в меньшей степени будет бояться совершить ошибку, зная, что вы рядом. Лавры за хорошо выполненную работу тоже будут доставаться непонятно кому: то ли новый лидер команды постарался, то ли это ваша заслуга. Одним словом, ничего никому не понятно и все страдают.

Когда вы назначаете человека руководить, очень строго очертите зону его влияния: за что он теперь отвечает, какие провалы будут его провалами и какие достижения будут его достижениями. Поручите человеку выполнение задачи и оставьте его с командой в покое, проверяйте только результат работы, хорошо или плохо они справились.

Иногда полезно даже позволить людям совершать некритичные ошибки. Мы уже говорили о праве совершать ошибки, это применимо и в данной ситуации.

Создаем слаженную команду

1

Мотивация специалиста: легкие, комфортные и хардкорные задачи

Многие исследователи, изучавшие работу креативных людей, упоминают состояние потока, когда человек полностью погружен в задачу и на пике вдохновения самозабвенно на протяжении многих часов может решать ее, ни на что не отвлекаясь. В состоянии потока человек максимально продуктивен и, что еще важнее, может испытывать настоящее счастье. Чтобы войти в это чудесное состояние, нужно иметь подходящую задачу.

Начнем с крайностей. Что происходит, если человеку поручают слишком легкие для него задачи? Вашему сотруднику становится очень скучно. Вдобавок он не учится чему-то новому и появляется ощущение застоя, рутины. Скорее всего, каким бы ответственным человек ни был, он начнет хуже выполнять свою работу: снизится внимание к важным деталям, упадет производительность. В таких ситуациях ждите, что он захочет уволиться, или начнет прогуливать, или потребует повысить зарплату. В большинстве случаев, повышая зарплату, вы решите проблему на очень короткий срок, потому что корень недовольства останется (замечу, что если вы можете платить человеку в три раза больше рыночной зарплаты, то деньги могут быть решением).

Если же вы взваливаете на сотрудника очень сложные задачи, у него начинается сильный стресс. Человека может практически парализовать объем работы и ответственность. Если он и выполнит задачу, то выгорит. Или начнет прокрастинировать, пока кто-то со стороны не вмешается в рабочий процесс.

Идеальная задача — достаточно сложная, но которая человеку по плечу. Необходимо соблюсти баланс между тем, что он умеет, и сложностью задачи, чтобы нагрузка на сотрудника была оптимальной, и помочь ему работать в этом магическом состоянии потока.

Давайте введем понятие «серая зона». Оно будет означать ту часть работы, которую сотрудник не умеет делать или делает впервые, и есть риск, что он допустит много ошибок. Чтобы определить, подходит задача для человека или нет, надо понять, какая часть задания будет для него рутиной, а какая — «серой зоной». Неплохо, если «серая зона» придется на половину работы, а вторая половина задачи будет рутиной, — тогда человеку будет на что опереться («эту часть я уже умею делать хорошо») и он сможет задействовать воображение и получить новый опыт.

2

Комплектуем сбалансированную команду

Сбалансированная команда — это коллектив, который способен качественно выполнять все части проекта, и при этом для каждого сотрудника найдется оптимальная задача.

Забегая вперед, скажу, что баланс в команде — это очень хрупкая и постоянно ломающаяся вещь. Задача руководителя — следить за нарушением этого баланса и вовремя делать нужные перестановки (людей и задач), чтобы его восстанавливать.

Важно понимать, что одна и та же задача для работников разного уровня будет совершенно разным испытанием. Для начинающего специалиста челленджем будет любая новая задача в вашей команде. Для опытного сотрудника найти необычную задачу бывает сложнее, поскольку он давно в профессии и многое успел попробовать. Причем понятие «сложная необычная задача» для всех может быть разным. Одному нравится в одиночку решать головоломки, другому — выполнять несложные задачи с горящими сроками и героически укладываться в дедлайн.

Чтобы определить идеальный состав команды, вам нужно разбить задачи в проекте на части и подумать, для специалиста какого уровня каждая из задач будет рутинной, а для какого попадет в «серую зону». Будет здорово, если у каждого члена вашей команды будет своя «серая зона». В этом случае вы, скорее всего, избежите конфликтов, возникающих, когда сотрудник влезает в зону ответственности своего коллеги, потому что собственные задачи ему выполнять скучно.

Самые легкие в управлении команды — те, у которых есть большой спектр задач разной сложности и все участники распределены по уровням компетенций; команды, в которых ясно видно, кто начинающий, кто средний, а кто старший специалист. В подобном случае, как правило, нет нездорового соперничества, каждому есть на кого равняться (или кого научить).

Тем не менее бывают проекты или просто жизненные ситуации, когда выстроить простую схему не получается.

Первая крайность — когда в вашей команде много новичков или младших сотрудников. Я мысленно называю эту конфигурацию «рабочий детский сад». Такое случается, когда вам надо быстро набрать на проект новых людей. Или вам может достаться такая команда в наследство от другого руководителя. Или задачи на проекте были настолько рутинными, что все сильные сотрудники ушли на другие проекты, более перспективные в карьерном плане, а вы остались с теми, кому все еще интересно. В такой команде вам придется огромное количество времени тратить на работу с людьми и наставничество. Ваша команда будет постоянно совершать ошибки, ведь вы едва ли сможете проследить за всеми сразу, и качество полученного продукта оставит желать лучшего.

Выход из этой ситуации — как можно быстрее вырастить одного из подчиненных в своего заместителя или попробовать найти такого человека вне команды. Даже если на проекте все задачи рутинные, для хорошего специалиста мотивацией присоединиться к вам будет возможность управлять начинающими сотрудниками, получить опыт руководства, и она перекроет то, что непосредственно рабочие задачи ему малоинтересны.

Другая крайность при комплектации команды — набрать исключительно сильных специалистов. Такую конфигурацию я называю «пауки в банке». Это случается, когда вы работаете над сложным проектом и вам нужны только лучшие. Или если ваши сотрудники выросли в команде и достигли высокого уровня профессионализма. Очевидно, что при управлении такой командой риск не в том, что работа будет сделана плохо. Самое сложное здесь — столкновение амбиций ваших подчиненных. Очень вероятно, что они будут сильно конкурировать, спорить, тянуть одеяло на себя и т. д.

Лучшее, что вы можете