Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак - Лейф Бабин

В течение следующих шести месяцев мы брали иракских солдат прямо в гущу некоторых из самых больших сражений за город Эр-Рамади. Несколько из них были убиты в бою. Другие были ранены. Несмотря на ворчание бойцов оперативного отряда «Громила», определенный базовый уровень товарищества все-таки сформировался между нашими «морскими котиками» и иракскими контрчастями через кровь, пот и слезы в различных боевых операциях.

Благодаря успеху стратегии «не отпускай, зачисти, захвати и созидай» 1-й бронетанковой дивизии боевой группы первой готовности американской армии вражеские боевики были вынуждены покинуть свои бывшие убежища в Рамади. Поскольку мы брали иракских солдат на каждую свою операцию, цепочка командования одобрила все наши планы по продвижению в глубь опасной вражеской территории в поддержку данной стратегии. Это позволило нам нанести смертельный удар по вражеским боевикам, сделав эти районы намного безопаснее для американских солдат и морских пехотинцев, которые построили постоянные боевые аванпосты, жили там и контролировали их, вытесняя боевиков из их бывших опорных пунктов. В результате местное население прекратило пассивную поддержку боевиков и вместо этого стало поддерживать американские и иракские силы. Со временем уровень насилия резко снизился, как и военный потенциал боевиков. К концу развертывания наших боевых операций этот район был достаточно безопасным для того, чтобы подразделения иракской армии могли начинать действовать под собственным командованием и контролем: патрулирование города, захват противника или убийство боевиков. Эта часть миссии была успешной по любым меркам.

Чтобы убедить и вдохновить других солдат следовать миссии и выполнить ее, лидер должен сам истинно верить в нее. Даже когда другие сомневаются и ставят под вопрос идею риска, спрашивая «стоит ли оно того?», лидер должен верить в лучший исход. Если он не верит, то не пойдет на риск, нужный для преодоления неизбежных трудностей, необходимых для победы. И он не сможет убедить в этом других – особенно фронтовые войска, которые должны выполнить эту миссию. Лидеры должны всегда действовать с пониманием того, что они являются частью чего-то большего, чем они сами и их собственные интересы. Они должны передать это понимание своим командам вплоть до операторов наведения тактического уровня. Гораздо важнее, чем обучение или экипировка, решительная вера в миссию, она имеет колоссальное значение для любой команды или организации, чтобы победить и достичь больших результатов.

Во многих случаях лидер должен привести свои мысли и ви́дение в соответствие с миссией. Как только руководитель поверит в миссию, эта вера придет и к тем, кто находится ниже или выше по цепочке командования. Действия и слова с ясной убежденностью и самоуверенностью отражают веру, которая невозможна, если есть сомнения.

Когда это соответствие выглядит неясно, возникают трудности. Когда уверенность лидера уходит, те, кто должен за ним следовать, видят это и начинают сомневаться в правильности своей миссии.

Каждый руководитель должен уметь отстраниться от непосредственной тактической задачи и понимать, как она может быть реализована в стратегических целях. Когда лидеры получают приказ, который они сами подвергают сомнению и не понимают, то должны задать себе вопрос: зачем? Почему нас об этом просят? Они должны сделать шаг назад, перестроить ситуацию, проанализировать стратегическую картину, а затем прийти к какому-то выводу. Если они сами не могут найти удовлетворительный ответ, то должны задать вопросы по цепочке командования, пока не поймут зачем. Если фронтовые войска и лидеры понимают «зачем?», они могут двигаться вперед, полностью веря в то, что делают.

Точно так же старшие лидеры должны найти время, чтобы объяснить своим младшим руководителям и ответить на их вопросы, чтобы те тоже могли понять «зачем?» и поверить в это. Будь то в рядах воинских частей или компаний и корпораций, фронтовые войска никогда не имеют такого ясного представления о стратегической картине, как могли бы ожидать старшие лидеры. Крайне важно, чтобы они передали своим войскам общее понимание этого стратегического знания – зачем.

В любой организации цели всегда должны быть на одной линии. Если цели не согласованы на каком-то уровне, этот вопрос должен быть решен и исправлен. В бизнесе, так же как и в армии, ни одна отдельная исполнительная команда не будет сознательно выбирать курс действий или отдавать приказ, который преднамеренно приведет к неудаче. Но подчиненный может не понимать определенной стратегии и поэтому не верить в нее. Младшие лидеры должны задавать вопросы, а также обеспечивать обратную связь по всей цепочке, чтобы старшие лидеры могли полностью понять, как стратегические планы влияют на выполнение миссии.

Вера в миссию связана с четвертым законом ведения боевых действий: децентрализованное командование (глава 8). Лидер должен объяснить не только что делать, но и зачем. Это обязанность лидера – помочь и спросить, если подчиненные этого не понимают. Только когда руководители на всех уровнях понимают и верят в миссию, они могут передать это понимание и веру своим командам, чтобы те смогли упорно преодолевать трудности, выполнять миссию и побеждать.

– Этот новый план компенсации ужасен, – сказал один из менеджеров среднего звена. – Он прогонит наших лучших продавцов. – Остальные обучающиеся согласились.

Ближе к концу короткой программы по развитию навыков лидерства для менеджеров среднего звена компании мои беседы с обучающимися выявили важную проблему, которая вызвала стресс и раздробленность в рядах сотрудников.

Корпоративное руководство компании недавно объявило о новом подходе к вознаграждению своих сотрудников по продажам. Новый план существенно снизил размер заработной платы, особенно для низкопродуктивных продавцов.

– В чем заключается проблема? – спросил я группу.

– Достаточно трудно держать здесь продавцов: это не помогает! – ответил один менеджер.

– Они не понимают, насколько это сложно на таком рынке, – сказал другой, имея в виду корпоративное руководство компании. – Этот новый компенсационный план подтолкнет людей к нашим конкурентам.

– Некоторые из моих людей уже слышали об этом; им он совсем не нравится. И я не могу убедить их в обратном. Я сам в него не верю! – ответил другой.

Я задал им всем один простой вопрос: «Зачем?»

– Что зачем? – спросил один из менеджеров.

– Зачем ваше руководство вводит это изменение? – спросил я.

– Черт подери, если бы я знал! – заявил решительно один из менеджеров, что вызвало смех у группы.

Я улыбнулся и кивнул. Затем я снова спросил:

– Хорошо, но зачем, по вашему мнению, они реализуют этот план? Думаете, они хотят выставить за дверь лучших продавцов? Они хотят, чтобы эти продавцы пошли к вашим конкурентам? Как вы думаете, они действительно хотят, чтобы компания потеряла деньги и потерпела неудачу?