Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак - Лейф Бабин

– Короче говоря, – сказал я им, – успех или неудача вашей команды полностью зависит от вас самих. Экстремальная ответственность – это концепция, которая поможет вам принять правильные решения как ключевым лидерам, чтобы можно было одержать победу.

Главный технический директор ощетинился.

– Мы принимаем правильные решения, – сказал он. Он был серьезен.

Удивленный таким утверждением, я ответил:

– Вы все признали, что как компания вы не в выигрыше.

– Может, мы и не побеждаем, – решительно заявил главный технический директор, – но принимаем верные решения.

– Если вы не побеждаете, – ответил я, – тогда вы принимаете неверные решения. – Главный технический директор был настолько уверен в том, что он прав, настолько доволен тем, что оправдывался и перекладывал вину за свои собственные ошибки и неудачи, что делал нелепые заявления, чтобы избежать принятия какой-либо ответственности или обязательств.

Так же как и первоначальный лидер экипажа лодки VI, этот главный технический директор продемонстрировал поведение, противоположное экстремальной ответственности. Он не предпринял никаких значительных действий, чтобы улучшить свою производительность или подтолкнуть свою команду к этим улучшениям. Что еще хуже, он отказался признавать то, что его собственная результативность была недостаточной и что он и его команда могли быть лучше. Его генеральный директор недвусмысленно заявил о том, что производительность компании должна существенно улучшиться. Но главный технический директор застрял на уровне обвинений других и отказывался брать ответственность или обязательства на себя. Он стал тем, что хороший друг из моего класса БАД/С и квалификационной подготовки «морских котиков» назвал «измученным гением». Под этим выражением он имел в виду не художника или музыканта, который страдает от проблем с психическим здоровьем, а «измученного гения» в контексте ответственности. Независимо от того, насколько очевидна его (или ее) неудача и насколько обоснована критика, «измученный гений» в этом смысле не несет никакой ответственности за ошибки, оправдывается и обвиняет всех остальных в своих неудачах (и в неудачах своей команды). По его мнению, весь остальной мир просто не может увидеть то, что они делают, и оценить гениальность этого. Человек с мышлением «измученного гения» может принести катастрофические последствия для результативности команды.

После долгих бесед с руководителями отделов и менеджерами многие из них пришли к пониманию и оценке экстремальной ответственности. Но не главный технический директор. После завершения семинара я встретился с генеральным директором компании, чтобы обсудить ситуацию.

– Как все прошло? – спросил он.

– Семинар прошел хорошо. Большинство руководителей ваших отделов и ключевых лидеров приняли на вооружение концепцию экстремальной ответственности, – ответил я. – Однако у вас есть одна серьезная проблема.

– Позвольте, угадаю, – предложил генеральный директор. – Мой главный технический директор.

– Да, – ответил я. – Он каждый раз противился концепции экстремальной ответственности. Я видел это раньше и в командах «морских котиков», и в других компаниях-клиентах. В любой группе всегда было небольшое число людей, которые хотели уклониться от ответственности. – Но этот главный технический директор был серьезным случаем. – Ваш главный технический директор, возможно, является одним из худших «измученных гениев», которых я когда-либо видел, – сказал я.

Генеральный директор признал, что главный технический директор являлся проблемой, что ему было трудно с ним работать и у других руководителей отделов в компании были серьезные проблемы с ним. Но генеральный директор чувствовал, что, поскольку уровень опыта и знаний главного технического директора имеет решающее значение для компании, он не мог просто уволить его. Кроме того, ему казалось, что главный технический директор считал себя безупречным.

– Я не могу говорить вам о том, чтобы вы кого-либо увольняли, – ответил я. – Эти решения принимаете только вы. Но вот что вам скажу: когда дело доходит до стандартов производительности, они не о том, что вы проповедуете, а о том, что допускаете. Вы должны направить вашего главного технического директора попрактиковаться в экстремальной ответственности – признать ошибки, перестать винить других и привести свою команду к успеху. Если вы позволите, чтобы статус-кво сохранялся, то не сможете рассчитывать на улучшение производительности и победу.

Неделю спустя я позвонил генеральному директору, чтобы узнать, как дела у его команды.

– Некоторые ребята действительно следуют концепции экстремальной ответственности, – сказал он с энтузиазмом. – Но главный технический директор продолжает оставаться проблемой.

Генеральный директор рассказал, как после моего ухода главный технический директор ворвался в его офис и предупредил о том, что экстремальная ответственность имеет «негативные последствия». Это было смешно.

– Экстремальная ответственность не несет за собой никаких негативных последствий, – сказал я. – Есть только два типа лидеров: эффективные и неэффективные. Эффективные руководители, которые возглавляют успешные, высокоэффективные команды, демонстрируют экстремальную ответственность. Все остальные просто неэффективны. Все остальное – плохое руководство.

Производительность главного технического директора и его команды иллюстрировала это достаточно ярко. Абразивность руководителя повлияла на всю его команду и другие отделы компании, которым было трудно с ним работать. Генеральный директор понимал это. Его компания не выигрывала, а он слишком сильно заботился о своем детище, которое создал, и о средствах к существованию других сотрудников, чтобы позволить компании потерпеть крах. Они должны действовать лучше.

Он уволил главного технического директора.

Новый руководитель включился в работу с другим отношением – мышлением экстремальной ответственности.

Со сменой лидера технологической команды другие отделы начали успешно работать вместе, и эта совместная работа сыграла ключевую роль, поскольку компания восстановилась. Когда-то потерпев неудачу и борясь за выживание, она вернулась на путь прибыльности и роста. Ее успех еще раз продемонстрировал, что лидерство – самая важная вещь на любом поле боя; это единственный величайший фактор успеха или неудачи команды. Руководитель должен найти способ стать эффективным и добиться высоких результатов в своей команде для победы. Будь то обучение «морских котиков», бой на дальних полях сражений, в бизнесе или в жизни: не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры.

Иракские солдаты помогают раненому товарищу уйти от опасности во время перестрелки в районе города Рамади во время совместной операции с американскими солдатами, морскими пехотинцами и «морскими котиками» оперативного отряда «Громила».