Время перемен. Как принять изменения в своей жизни - Анастасия Богачева

Как это сделать? Нужно ответить последовательно на пять вопросов «почему» и записать ответы прямо сюда.

1. Почему мне сейчас плохо? (Пример: потому что мне нужно выполнить работу, которую я раньше никогда не делал.)

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

2. Почему мне плохо от этой причины? На этот и следующие вопросы вариантов ответа может быть несколько. Например:

а) «Я боюсь новой работы, потому что не понимаю, как ее выполнить»;

б) «Почему эту новую работу поручили именно мне, хотя у меня и так дел по горло, а вокруг полно тех, кто целый день ерундой занимается?» Согласитесь, это совершенно разные направления размышлений.

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

3. Почему произошло предыдущее «почему»? Опять развилка:

а) «Почему я не знаю, как делать/почему я не знаю, где взять информацию?»;

б) «Почему я работаю больше всех?».

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

4. Почему случилось третье «почему»? Каждая линия продолжает «ветвиться»:

а) «Я пропустил обучение по новой теме» или «У меня нет денег на обучение по новой теме»;

б) «Я отличный специалист, и на мне весь отдел держится» или «Начальник неравномерно распределяет задачи».

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

5. Ну и наконец, первопричина всех предыдущих «почему». (То ли недостаток денег, то ли ощущение недохваленности или непризнанности. Осторожно: очень велик риск начать анализировать не себя, а начальника — почему он так распределяет задачи. Остановитесь. Мы уже выясняли, что другого человека изменить нельзя, поэтому думайте, что можно изменить в себе или в своем отношении к нему.)

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

_____________________________________________.

Конечно, я перечислила далеко не все возможные развилки размышлений, но просто постаралась разделить, так сказать, материальную и моральную адаптацию к изменению. Если вы остановились на материальной (у вас нет денег), нужно не переживать, почему вас не ценят (это моральное решение), а искать возможность дополнительного заработка или сокращения расходов. И наоборот, если вопрос стоит о вашем положении на работе, может, это хороший повод изменить свое отношение к ней? Раньше была такая присказка: «Больше всех в колхозе работала лошадь, но председателем она не стала». Немного обидно, но вы же не лошадь и вполне можете научиться отстаивать свою позицию! Мы поговорим об этом подробнее в главе 3.

В начале этой главы я говорила о четырех вариантах последствий краха надежд на чудо. Два уже назвала — это отчаяние по поводу несправедливости мира и опустившиеся руки. Третий вариант — один из самых страшных, потому что рывком его преодолеть крайне сложно. Он называется выученной беспомощностью. Это настолько тяжелое состояние, что я хочу остановиться на нем подробнее.

Впервые понятие «выученная беспомощность» было введено американским психологом Мартином Селигманом в 1967 году. Будучи последователем И. Павлова в изучении условных рефлексов, Селигман тоже проводил исследования с собаками. Если очень коротко, эксперимент состоял из двух частей. В первой части животные находились в закрытых ящиках и одна группа имела возможность отключить воздействие электрического тока, нажав на панель мордой, а другая — нет. Во второй части ящики открыли и те собаки, которые могли воздействовать на ситуацию, удрали при первом же включении тока, а собаки из второй группы сначала метались по ящику, а потом ложились на пол и тихо скулили, хотя воздействие тока усиливалось, а ящик оставался открытым. Селигман пришел к выводу, что выученная беспомощность возникает не тогда, когда появляются неприятные новшества, а когда отсутствует возможность на эти изменения влиять.

В том же 1967 году Гордон Стефенсон описал другой эксперимент. В вольер с несколькими обезьянами подвесили связку бананов. Животные знали, что это такое, и попытались приблизиться к фруктам. Им это не позволили, окатив ледяной водой из брандспойта. После нескольких неудач обезьяны отказались от намерения схватить бананы, избегая гарантированного ледяного душа. На следующий день вместо одной из обезьян, получивших такой опыт, в вольер привели новую, не участвовавшую в первом дне эксперимента. Она приблизилась было к бананам, но остальные участники группы тут же ее одернули. В течение последующих нескольких дней были заменены все обезьяны из «стартового» состава. Несмотря на то что никто из новеньких ледяной душ не получал, бананы остались нетронутыми.

Почему выученная беспомощность так быстро овладевает людьми? Вспомните, как происходит большинство попыток изменить что-нибудь, например на работе. Мы выступаем с инициативой, расписываем в красках, как хорошо теперь будет жить, и что слышим в ответ? «Тебе надо, ты и делай!» Становится обидно за наплевательское отношение к нашему творению, не хочется прослыть выскочкой и неприятно нести двойную нагрузку без чьей-либо помощи. Даже сорвать зло не на ком: никто ведь нас за язык не тянул, когда мы предлагали свои идеи. Получается, что хоть мы и не обезьяны и водой нас никто не окатывает, но, когда изо дня в день твердят «инициатива наказуема», никаких изменений предлагать желания уже не возникает.

Другая ситуация. На работе происходит что-то серьезное. Начальник, играя в демократию, собирает отдел и задает сакраментальный вопрос: «Что делать будем?» Подчиненные, искренне пытаясь помочь своей компании справиться с изменениями, начинают выдвигать идеи одну за другой. Что при этом говорит начальник? «На это нет денег», «Это никто не умеет делать», «Это нам не разрешат сверху». То есть в ответ на любое предложение звучит «нет». Будет ли в следующий раз кто-нибудь проявлять инициативу?

Это были примеры из взрослой жизни, когда все участники событий уже обладают рациональным мышлением, умеют анализировать происходящее и делать выводы. А что же происходит у детей?

Ребенок заявляет, что хочет пойти в художественную школу. Родители ему в ответ: «Да куда ты лезешь, ты же рисовать не умеешь!» Не спорю, не все прихоти нужно поощрять. Вопрос в том, какими словами это сказать ребенку. Вот так отмахнуться — значит вогнать его в состояние неуверенности в своих силах. Если из тех же самых слов сформулировать вопрос: «А рисовать ты умеешь?» — дать ему возможность осознать собственные желания.