«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

Частично эта гора ежедневного чтива порождалась практикой представления «предварительной информации» почти ко всем заседаниям, проводимым на 14-м этаже. Все управляющие, присутствовавшие на том или ином совещании, должны были заблаговременно ознакомиться с текстом каждого выступления на заседании. Никаких неожиданностей. Каждому администратору приходилось предварительно прочитывать текст, а затем на самом заседании выслушивать его устное изложение. Если во вторник нам предстояло рассмотреть программные предложения отдела сбыта, мы должны были получить на руки текст этих предложений в пятницу или в понедельник.

Такая практика представлялась мне растратой времени, поскольку знакомиться с одним и тем же материалом приходилось по крайней мере трижды: когда мы читали текст, когда слушали на совещании его устное изложение, а затем когда читали протокол заседания. Если те же программные предложения рассматривались снова, знакомились с ними уже шесть раз или еще более. Результаты подобной практики всегда отрицательны. Она поглощает драгоценное время управляющих, которое с действительной пользой может быть употреблено для других целей, и часто делает сами совещания бесплодными и нудными.

На совещаниях на 14-м этаже, в которых я участвовал, до трети присутствовавших администраторов часто попросту спали: разумеется, громкого храпа не было слышно. Это был просто безмятежный отдых. Люди сидели в своих креслах, скрестив руки, с опущенной на грудь головой и тихо дремали. Когда демонстрировался фильм и свет был выключен, могла спать добрая половина аудитории. На докладчика, особенно если он был из низших слоев менеджеров, это производило удручающее впечатление. У меня до сих пор перед глазами картина того, как некоторые руководящие лица спокойненько дремлют в своих креслах в то время, как полный энтузиазма молодой администратор, скажем, из отделения автодеталей, пытается кое-как довести до конца свое выступление, на подготовку которого он затратил целый месяц. Самолюбию его нанесен сокрушающий удар.

Однажды, выступая перед группой по разработке политики маркетинга, я оторвал глаза от текста, чтобы установить с аудиторией зрительный контакт, но обнаружил, что пять или шесть управляющих спят. «Неужели,- подумал я, – мой доклад настолько безнадежно нуден, что усыпил этих деятелей. Быть может, виновата сама тема? Или им на все это наплевать?»

Я решил, что может быть верно и то, и другое. Если им безразлично, то во многих случаях это объясняется тем, что им уже известно содержание доклада. Они весь этот проклятый текст уже читали накануне. Почему же им не поспать? Должен признаться, что на некоторых заседаниях наверху я сам фактически спал. И не только потому, что уже наперед знал предмет обсуждения, я из-за пустопорожних проблем, служивших темой некоторых совещаний.

Это вовсе не были случайные встречи нескольких управляющих в холле или созванные экспромтом заседания в одном из кабинетов на 14-м этаже. Это были представительные, заранее тщательно спланированные совещания, на которых присутствовало от семи до двенадцати членов высшего руководства корпорации, причем каждый из этих менеджеров вполне мог сам решить рассматриваемый вопрос или же перепоручить его решение одному из своих помощников.

Например, в 1972 г. состоялось семь или восемь совещаний о том, как поступить с четырьмя тысячами автомобилей марки «Шевроле», построенных с нарушением нормативов Агентства по охране окружающей среды. Из-за конструкторской ошибки вес этих машин превышал норму, позволяющую соблюдать минимальные требования по качеству выхлопных газов. Проблема заключалась в том, что установленные на этих машинах двигатели были рассчитаны на более низкий их вес, тогда как фактически они оказались на 5-50 фунтов тяжелее. Часть этих машин уже была у дилеров. Чтобы их продать, необходимо было установить на них другие двигатели, отвечающие стандартам охраны окружающей среды для машин данной весовой категории. Располагая имеющейся в нашем распоряжении информацией, любая секретарша конструкторского бюро могла бы нам сказать, что именно нужно сделать. Автомобили надлежало привести в соответствие с требованиями закона.

Однако, вместо того чтобы позволить какому-нибудь дяде в отделе сбыта или в конструкторском бюро отделения «Шевроле» принять нужное решение, проблему вытащили на 14-й этаж. Относительно не отвечающих требованиям закона машин был проведен целый ряд совещаний. Террел устраивал совещания во время завтрака в Техническом центре, во время ленча в столовой для высших менеджеров, после полудня и даже поздно вечером. Мне он поручал выяснять различные аспекты этой проблемы. Можно ли, не заменяя двигатели, сократить вес машин? Можно ли выйти из положения, скорректировав подсчет веса машин? Существуют ли в законе лазейки, позволяющие нам продать эти машины? Я же не уставал твердить, ему: «Перед нами одно-единственное решение – привести машины в соответствие с требованиями закона, если вы хотите их пустить в продажу». В конце концов мы именно так и поступили, но лишь после того, как растратили сотни часов времени управляющих в никчемных дискуссиях вокруг этого вопроса.

Примерно с такой же проблемой мы столкнулись за год до того, осенью 1971 г. На нашем сборочном заводе в Норвуде, штат Огайо, тем летом происходила длительная забастовка, которая захватила и период замены старых моделей новыми. Это было то время года, когда мы остановили производство, чтобы заменить оборудование для сборки моделей 1971 года на оборудование для моделей 1972 года. Было начало сентября и проблема заключалась в том, что в результате стачки на двух сборочных конвейерах завода оставались незаконченными 400 машин марки «Камаро» отделения «Шевроле» и марки «Файрбэрд» отделения «Понтиак». При этом модели 1971 года не соответствовали стандартам 1972 года по уровню загрязнения окружающей среды и нормативам безопасности, вступившим в силу 1 сентября. Теперь просто невозможно было завершить сборку этих машин и пустить их в продажу. Даже если бы мы и смогли довести их до необходимых стандартов, это обошлось бы слишком дорого.

Перед нами были две самоочевидные альтернативы: либо пустить кузова под пресс, а детали использовать на наших станциях автосервиса, либо дособрать их и безвозмездно передать школам для учебных целей, что позволило бы на соответствующую сумму сократить налог с прибыли компании. Последний вариант являлся более предпочтительным, поскольку, как мне помнится, согласно налоговым законам фирма вправе вычесть из подлежащих налогообложению сумм стоимость машин по их розничным ценам, которые намного превышали себестоимость их производства. На каждую машину можно было вычесть около 4500 долл., тогда как себестоимость ее составляла лишь 1900 или 2000 долл. Таким образом, можно было очень быстро решить всю проблему и избежать потери в 1 млн, долл. Совершенно очевидно, что для корпорации, оборот которой в тот год составлял 35 млрд. долл., это не