«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

съезде Национальной ассоциации автомобильных дилеров в Хьюстоне, Коул подтвердил изумленному Тому Клину сведения, полученные им от Баррета, и добавил, что «Дженерал моторс» будет взимать за эти шины повышенную цену с покупателей автомобилей.

Клин написал другой репортаж с изложением сказанного ему Коулом, то есть прямо противоположного тому, что заявлял еще вчера Рош. Вторая публикация Клина вызвала бешенство у Роша, да и у всех обитателей 14-го этажа. Отдел по связям с общественностью отрицал наличие у «Дженерал моторс» каких-либо планов относительно новых шин и на вопросы репортеров устно повторил сделанное за два дня до этого на пресс-конференции в Детройте заявление председателя совета директоров. Затем «Уолл-стрит джорнэл» поместила статью на общую тему о том, «кто же руководит корпорацией «Дженерал моторс». У сотрудников корпорации стали возникать недоумения. Сам по себе этот конфликт в конце концов затих, но нанесенные им компании раны так и не зарубцевались. Поколебленное доверие к корпорации еще больше пошатнулось, когда весной того же года «Дженерал моторс», стала на некоторых конвейерах оснащать автомобили новыми шинами фирмы «Юниройял» и взимать за них повышенные цены, то есть поступила так, как и предсказывал Коул.

Когда я передвинулся на 14-й этаж, острая вражда между высшими руководителями корпорации приняла открытый характер, превратилась в кровоточащую рану и портила картину товарищества и профессионального уважения, которую они так усиленно демонстрируют на публике. Те же самые дяди, которые при публичных встречах похлопывают друг друга по спине и обмениваются крепкими рукопожатиями, втайне изощряются в попытках перегрызть друг другу глотки.

В конце 1972 г. на протяжении лишь десяти дней Коул несколько раз выступал перед группой конструкторов отделений с открытой критикой председателя совета директоров Герстенберга и финансового аппарата корпорации за «вмешательство в решение производственных проблем, в которых они ничего не смыслят». В то же самое время мой босс Террел, состоявший в подчинении у Коула, встречаясь на коктейлях в пригороде Детройта Влумфилд-Хиллз с рядовыми сотрудниками и вовсе случайными людьми, трепался о том, «что "Дженерал моторс" практически не имеет президента и что Эд Коул, мол, является попросту лишь главным конструктором». Само собою разумеется, явную ссору между Террелом и Коулом и обвинения Коула по адресу чиновников финансового аппарата не следовало выносить за стены служебных кабинетов; между тем они выплескивали свои споры перед всеми служащими корпорации – сверху донизу.

Следствием подобных перебранок явилась деморализация деловой обстановки как в корпорации в целом, так и в ее отделениях. Генеральные управляющие отделениями легковых автомобилей. почти изо дня в день жаловались на то, что вее эти стычки на 14-м этаже нарушают нормальную деятельность компании, поскольку никто из администраторов на уровне отделений не в состоянии получить от высшего руководства корпорации своевременные решения по проблемам, от которых зависит повседневный процесс хозяйственной деятельности. Мои самые худшие опасения очень скоро подтвердились: успех «Дженерал моторс» в тот период обеспечивался в гораздо большей мере ее г* на рынке, нежели компетентностью ее высшего руководства. Для компаний «Форд», «Крайслер» или «Америкэн моторс» требовался куда более высокий уровень управления.

Дрязги и интриги на 14-м этаже сделали мою и без того нудную работу в качестве вице-президента, ответственного за группу легковых и грузовых автомобилей, еще более неприятной. Практически каждый, кто попадал наверх из отделения, утверждал, что жизнь там коренным образом отличается от прежней и совершенно не дает того удовлетворения, какое доставляет служба в отделении. Бад Гудмен, в начале 60-х годов занимавший пост вице-президента по конструированию автомобилей, говорил, что на 14-м этаже вы испытываете ощущение потери своей полезности, так как никаких практических результатов вы не в состоянии там добиться.

Тогда подобное заключение Гудмена воспринималось мною как отражение различия в самих должностях: в отделениях вы делаете дело, а в управлении корпорацией – лишь надзираете за ходом дел. Если в качестве члена администрации отделения вы постоянно находитесь в напряжении, будучи обязанным руководить хозяйственным процессом, то на 14-м этаже, где, как предполагается, упор делается на планирование, управление и разработку общей политики, сам темп жизни вам покажется совершенно иным.

По мере своего восхождения по служебной лестнице в 60-х годах я начал осознавать, что руководящий деятель корпорации испытывает ощущение потери своей «эффективности», поскольку он практически очень мало что делает. Когда я наконец оказался наверху, замечание Гудмена приобрело для меня еще более глубокий смысл, так как ж убедился, что работа там не только не приносит удовлетворения, но часто сводится к выполнению того, что повелевает делать босс. Вскоре после того, как я вошел в состав высшего руководства корпорации, Террел начал давать мне поручения, которые мне представлялись мелкими, бестолковыми, надуманными и которые, безусловно, могли быть выполнены где-то на низших ступенях управления.

Некоторые из этих мелких поручений, очень мало влиявших или вовсе не влиявших на хозяйственный процесс, были унизительны для разумного человека, особенно если он администратор компании с 17-летним стажем и отличным послужным списком. Это были задания, с которыми вполне мог справиться и мой секретарь. Мне вспоминается, что Террел отдал мне распоряжение составить список номеров запасных частей и периодически представлять ему доклады об их наличии на складах.

Не знаю, считал ли сам Террел свои поручения осмысленными, но мне была совершенно очевидна вся их бестолковость. Казалось чертовским издевательством тратить время на составление отчетов о складских запасах, когда «Дженерал моторс» и вся автомобильная промышленность буквально тонули в множестве проблем – от возрастающих издержек производства, усиления контроля со стороны федеральных, властей до все большего обострения энергетического кризиса. Какое же это расточительство убивать время администратора, получающего в год 600 тыс. долл., на выполнение подобного рода заданий. Тем не менее на моем столе снова и снова появлялся перечень бессмысленных поручений Террела. В конце концов я стал их спроваживать нижестоящим подразделениям аппарата или вовсе игнорировать.

Примерно тогда же я оказался заваленным таким немыслимым объемом канцелярской работы, с каким я ни разу еще не сталкивался за все время своей службы на управленческих постах. Ежедневно приходилось прочитывать и подвергать какой-то обработке буквально 600-700 страниц. Какая-то часть этих бумаг представляла собою важный материал, например производственные отчеты отделений. Однако большинство их не имело никакой ценности для данного уровня управления, как, скажем, проект договора об аренде помещения в Сент-Луисе для новой зональной конторы отделения «Бьюик». Как ш поручения Террела, большинство этих вопросов надлежало окончательно решать на низших ступенях управления, но непостижимым образом их рассмотрение завершалось на