Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Нападающий, чтобы добиться успеха, должен также обнаружить или создать препятствия для ответных мер лидера. При наличии препятствий естественные преимущества лидера не проявляются в полную силу, что, в свою очередь, сокращает затраты нападающего на успешную атаку. Задержать или ослабить ответные меры лидера на атаку нападающего может действие ряда факторов[188]:

Неоднозначность мотивации. Если стратегия нападающего ставит лидера в ситуацию, в которой у него отсутствует однозначная мотивация, лидер не может в полной мере реализовать свои возможности для ответных мер. Лидер, который, защищаясь, вынужден пожертвовать своей текущей стратегией (в частности, воспроизводя стратегию нападающего), окажется в ситуации раздвоенности. Например, если в основе конкурентных преимуществ лидера лежит техническое обслуживание, он потеряет всю свою тяжело завоеванную репутацию, отвечая на стратегию нападающего, при которой обслуживание не имеет никакого значения. Вместо этого лидер может попытаться сохранить свою стратегию, но тогда он понесет потери с точки зрения доли рынка. Другой пример – это появление на рынке недорогих одноразовых ручек компании BIC, что создало неоднозначность мотивации для подразделения Papermate компании Gillette. Компания Papermate терпеливо создавала имидж производителя высококачественной продукции. Принятие компанией Papermate стратегии BIC подорвало бы этот имидж, и компании Papermate в конечном итоге пришлось создать совершенно новую марку (Write Brothers), чтобы противостоять продуктам BIC.

Основой для создания ситуации неоднозначной мотивации служат и любые взаимосвязи между лидером и другими бизнес-единицами компании-учредителя, так как обычно взаимосвязи предполагают затраты на потерю гибкости (глава 9). Взаимосвязи ограничивают лидера: он не может ответить, не задев при этом какое-либо из подразделений той же корпорации. Неоднозначность мотивации возникает еще и тогда, когда лидер применяет стратегию пакетирования, описанную в главе 12. В этой ситуации лидер может даже позволить нападающему отвоевать небольшую долю рынка вместо того, чтобы пойти на разделение пакета: ведь такое разделение вынуждает всю отрасль «разбирать» пакеты продуктов на отдельные компоненты.

Высокая стоимость ответных мер для лидера. Если стратегия нападающего такова, что ответные меры обойдутся лидеру слишком дорого, лидер будет уходить от ответа. Например, лидер, обладающий существенной долей рынка, будет удерживаться от дорогостоящих акций возмездия, таких как всеобщее снижение цен и продление сроков гарантийного обслуживания. Затраты на ответные меры будут достаточно высоки и в том случае, когда производственные центры, оборудование или трудовые контракты лидера устарели или не соответствуют конкурентной ситуации. В главе 14 я уже говорил о том, как оценить требуемые затраты на оборонительные тактические приемы.

Разные приоритеты в области финансов. Если финансовые приоритеты лидера отличаются от аналогичных приоритетов нападающего, лидер зачастую решает не отвечать на атаки. Например, если лидер делает особый акцент на краткосрочную прибыль, он уступит долю рынка нападающему, которому такого рода прибыль не нужна. Аналогичным образом лидер, желающий получать высокие доходы, может отказаться от ответных мер, если они для него означают мощные дополнительные инвестиции. Компания Tampax – это пример лидера, который из-за разницы в финансовых приоритетах сам навлек на себя атаки. Руководство компании было чрезмерно озабочено проблемой сохранения прибыли от продажи женских гигиенических тампонов на сверхвысоком уровне, что привело к тому, что компания до недавних пор практически не отвечала на регулярные атаки. Различия в финансовых приоритетах стали основой успеха многих иностранных компаний, атаковавших лидеров американской промышленности.

Ограничения, связанные с составом портфеля. Лидер может отказаться от ответных мер, если он больше сосредоточен на работе в других отраслях. Например, часто ресурсы подразделения ограничивает материнская компания; она же, скорее всего, диктует, какие цели должно ставить перед собой подразделение. Поэтому если материнская компания смотрит на лидера отрасли как на генератора наличных средств, у такого лидера, скорее всего, не будет достаточных ресурсов для того, чтобы отбить атаку нападающего. Аналогичным образом, если лидер активно идет на диверсификацию, его внимание можно отвлечь, не дав ему контролировать ситуацию в основной отрасли и защищать ее. Своим успехом в борьбе против лидеров отрасли American Can и Continental Can компания Crown Cork & Seal отчасти обязана попыткам двух лидеров диверсифицировать состав портфеля и освоить производство других видов упаковки.

Давление со стороны административных органов. Лидер может отказаться от ответных мер, если его руководство уверено, что оно не может предпринять никаких действий из-за ограничений законодательного характера. Антимонопольные проверки, нормы безопасности, контроль над загрязнением окружающей среды и многие другие виды административных ограничений помешают лидеру начать полноценную акцию возмездия. Некоторые аналитики считают, что давление франчайзинга в бутилировании, исходящее непосредственно из Вашингтона, помешало компании Coca-Cola ответить на вызов компании Pepsi; опасения такого же характера удерживают от некоторых действий компанию ATT по мере того, как она оказывается в новых для себя конкурентных ситуациях.

«Мертвые зоны». Лидер может пострадать от собственной недальновидности при неверной интерпретации ситуации в отрасли – назовем такую ситуацию «мертвой зоной». Если, к примеру, лидер неправильно представляет себе реальные потребности покупателей или значение изменений в отрасли, у нападающего есть все шансы опередить лидера в своих действиях и завоевать конкурентные позиции. Более того, в этой ситуации лидер даже может воспринимать действия нападающего как не соответствующие ситуации и поэтому не несущие никакой угрозы, и так до тех пор, пока нападающий не займет рыночные позиции, достаточные для того, чтобы укрепиться в отрасли.

«Мертвые зоны» были важным источником успеха многих компаний, атаковавших лидеров. Например, компания Harley Davidson не понимала потребности покупателей в небольших мотоциклах и оставалась наблюдателем все то время, пока на этом рынке обосновывалась компания Honda. Вполне вероятно, что компания Xerox неправильно понимала всю важность небольших копировальных аппаратов, а компания Zenith упорно цеплялась за ручное производство телевизоров, несмотря на все усовершенствования в области технологий автоматической разработки и автоматического производства телевизоров. Такие мертвые зоны в представлениях конкурентов можно обнаружить путем тщательного анализа их исходных предпосылок.

Некорректное ценообразование. Может так случиться, что лидер устанавливает цены с опорой на средние показатели издержек, а не на издержки, связанные с продажей конкретного вида продукции конкретному покупателю. Если нападающий будет специализироваться на тех продуктах, на которые лидер установил слишком высокие цены (или ориентироваться на тех покупателей, которых лидер заставляет платить слишком высокие цены), и предложит сниженные цены на те же продукты, лидер, скорее всего, не сразу разберется в своей реальной системе затрат и не захочет сокращать показатели валовой прибыли. Лидеры часто отвечают на такую стратегию, покидая сегмент за сегментом, пока, в конечном итоге, не уступят нападающему долю рынка, достаточную для того, чтобы стать лидером.