Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

Я написал эту книгу не для того, чтобы выплеснуть море идей по улучшению некоего воображаемого рабочего пространства. Это так же бессмысленно, как самолетным следом чертить в небе рекламу. У руководителей организаций и профессоров бизнес-школ полно отличных идей, но воплощают их редко. Уникальность AES в том, что мы поступали в соответствии со своими убеждениями. Результаты не всегда совпадали с ожиданиями, иногда идея отправлялась в мусорную корзину после первой же попытки, но в целом, думаю, нам удалось создать рабочую среду, отвечающую понятиям справедливости, эффективности и – да, я снова об этом – приносящую удовлетворение и радость.

Мы стремились внедрить систему самоуправляемых групп широкого профиля. В некоторых отраслях бизнеса эта практика существовала десятилетиями, и ее популярность заметно выросла за последние пятнадцать лет. С незапамятных времен люди жили и работали сообща с другими людьми, и вполне естественно действовать так же и в деловой среде.

Мы пытались создать в AES ряд небольших взаимодействующих между собой групп, которые занимались бы разными аспектами общего дела. Каждый человек в команде отвечал за все, что касалось его части работы.

В сферу ответственности могли входить повседневные задачи, капиталовложения, техобслуживание, составление рабочего графика, долгосрочные стратегии, календарное планирование, набор и увольнение сотрудников, обучение, безопасность, мероприятия по охране окружающей среды, управление рисками, бюджет, производительность, экономическая эффективность, контроль качества, благотворительная деятельность и связи с общественностью. Во многих организациях большинство этих задач выполняют специалисты. Наша командная система показала, что технический персонал подразделений вполне осваивает алгоритм действий для решения сложных задач и справляется с ними. Время от времени возникали ситуации, которые превосходили их уровень компетентности. В этих случаях члены команды могли получить советы и помощь экспертов как в компании, так и сторонних.

Подход, при котором мы возложили на команды ответственность за функции, обычно поручаемые специалистам, радикально отличается от практики большинства крупных организаций. Как правило, сотрудников группируют по специальностям: финансы и бюджет, долгосрочное планирование, вопросы безопасности, служба персонала и тому подобное. Группы специалистов часто не понимают проблем рабочих групп и не ценят их труд. В свою очередь, стандартные рабочие группы мало что понимают в финансовом и стратегическом планировании. Чаще всего люди из рабочих групп смотрят снизу вверх на квалифицированность специалистов и завидуют их зарплате и статусу в компании.

Разделение на специалистов (группы служащих) и производственные участки, как в большинстве крупных организаций, настолько размывает границы ответственности и затрудняет принятие решений, что работа приносит мало удовольствия. В долгосрочной перспективе традиционная структура негативно сказывается на финансовой успешности компании. Историй о том, сколько убытков принесли централизованные отделы закупок или снабжения, не меньше, чем историй о сокращении затрат.

В 1980-е годы прирожденный предприниматель Бобби Хафт основал очень успешную сеть книжных магазинов в Вашингтоне. После запуска первой точки он открыл в другом районе вторую. Отдел централизованной закупки попросту удвоил заказ, который предназначался для первого магазина. Вскоре Бобби понял, что во втором книги продаются плохо. У людей, живущих в этом районе, были совершенно другие интересы, чем у тех, кто жил по соседству с первым магазином. Хафт решил отказаться от централизованной закупки и поручил каждому магазину самостоятельно заказывать книги – и свести к минимуму возврат нераспроданных книг. Второй и последующие магазины стали столь же прибыльными, что и первый. Но что еще важнее, сотрудникам понравилось работать в условиях, где они являлись участниками бизнеса и принимали важные решения. Текучесть кадров была крайне низкой, особенно по сравнению с другими книжными магазинами.

Хафт понимал: если полномочия сотрудников не ограничивать произвольно, бизнес становится более гибким. Мне рассказывали о похожей истории незадолго до того, как AES приобрела станции в Северной Ирландии. Турбина одной из установок вибрировала выше нормы. Оператор смены заметил это, но не остановил турбину, а пошел искать начальника, потому что только тот имел полномочия решать, останавливать турбину или нет. Пока начальника нашли, оборудование отказало, что вылилось в ущерб в несколько сотен тысяч долларов. К счастью, никто не пострадал. Оператор, имеющий право произвести экстренную остановку турбины, мог бы предотвратить и аварию, и денежные потери, и прочие неприятности, связанные с этим.

Я слышал десятки подобных рассказов. Всегда подчеркиваются денежные убытки, которые повлек за собой инцидент, иногда – урон окружающей среде, которого можно было бы избежать. К сожалению, почти никто не упоминает, как это отражается на чувстве удовлетворенности от работы, личностном росте, ощущении собственной значимости. Жесткие рамки несовместимы с радостью от работы.

Я не встречал веских доказательств того, что ограничение полномочий способствует принятию лучших решений в крупном бизнесе. Однако ограничения остаются стандартной практикой в большинстве современных организаций. Это пережиток патриархальной системы времен начала промышленной революции. До введения «сот» в AES каждый сотрудник и рабочее подразделение строго ограничивались в расходах. Например, директор станции мог санкционировать расходы до 100 000 долларов, начальник производства – до 50 000, финансовый менеджер – до 25 000, руководители подразделений – до 10 000, а прочие – до 1000 долларов. В Европе лимиты для простых сотрудников были еще ниже. Мы упразднили все эти ограничения. Теперь, прежде чем принять решение о расходах, сотруднику требуется лишь посоветоваться с коллегами и непосредственным начальством.

Помимо создания многопрофильных групп и расширения их зон ответственности, мы изменили способ идентификации каждого «работника». Мы уже переняли опыт крупнейшей сети универмагов Wal-Mart и ряда других крупных компаний и отказались от слов «работник» и «менеджер», поскольку, на наш взгляд, они со временем приобрели унизительный оттенок. (Позвольте еще раз заметить, что я буду иногда употреблять эти слова в книге, потому что они повсеместно используются за пределами AES.) Мы решили, что будем называть любого работающего в нашей компании «человеком AES» или «сотрудником AES». Возможно, необходимость идентифицировать людей как «людей» кажется абсурдной, однако дело не в терминологии, а в том, что за ней стоит. На протяжении всей истории, особенно с наступлением промышленной революции, к рабочим часто относились не так, как следует относиться к людям. На большинстве станций AES сотрудники решили, что те, кто не занимает руководящую должность, должны именоваться равноценно: «техник AES», «инженер станции AES» и так далее, что отражало бы разделение общей ответственности за деятельность компании. Большинство традиционных должностей, вроде сварщика или слесаря, были упразднены.

Когда мы только ввели систему «сот», встал вопрос об оптимальном числе сотрудников в команде. Некоторые исследования рекомендовали собирать 10–15 человек под руководством одного начальника. Мой опыт подсказывал, что команда может содержать до 40 человек и быть эффективной даже при одном руководителе. Чем больше людей под началом одного руководителя, тем меньше уровней иерархии во всей организации.