Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Предлагаемый план не будет затратным, так как фирма будет использовать уже существующую сеть дистрибьюторов. Если появится необходимость в новом дистрибьюторе, мы выберем его по объему продаж (от €500 000 до 1 000 000). Мне кажется, что через расширение линии продукции и дополнительных дистрибьюторов у нас получится привлечь 75 % конечного рынка покупателей».

Гриффит согласился, что расширение линии продукции позволило бы достичь некоторых целей. Однако он выразил сомнение по поводу выхода на рынок продукции более низкого качества, так как покупатели привыкли видеть в WICS производителя высококачественных товаров. Далее Гриффит предложил Кейтлин Смит высказать ее мысли по поводу решения проблем.

Предложение Смит не удивило никого из присутствующих. Ее работа с анализом продаж позволяла ей четко увидеть, как дорого обходятся компании продажи. Совсем недавно она разработала план, решающий проблемы доли рынка через изменения в статьях расходов. Ее высказывания всегда были взвешенны и точны, однако им не придавалось большого значения в связи с неопытностью Кейтлин. Итак, ее предложение: «В настоящий момент наши расходы на продажи составляют 10–15 %, в то время как у наших конкурентов эта цифра не превышает в среднем 5–8 %. Многие из вас знают, что я выступаю за изменение описания должности продавца и продаж. Эти изменения необходимы нам в связи с этапом жизненного цикла нашей продукции на рынке и уровнем обслуживания покупателей. Недавно я убедилась в том, что существует еще один способ сократить издержки. Снизив цены, мы смогли бы увеличить объемы продаж и сократить расходы на сбыт. Такая стратегия поможет нам удерживать покупателей и увеличить долю на рынке».

Гриффит признал, что понижение цен – одно из возможных решений проблем, однако высказал свои опасения по поводу представлений покупателей о WICS: они привыкли видеть в компании производителя высококачественной продукции. Кроме того, он подверг сомнению предположение Смит о том, что продукция находится на зрелом этапе своего жизненного цикла.

После того как каждый из приглашенных выступил, Гриффит поблагодарил всех участников обсуждения за их вклад и завершил заседание. Вернувшись в свой кабинет, он еще раз перебрал в голове предложения сотрудников и свои собственные идеи. Он знал, что ему нужно начинать разрабатывать план уже сейчас, потому что 30 дней, данных ему на это, уже близились к завершению.

mGH Associates, консалтинговая компания, была нанята WICS для исследования поведения и мнений торгового персонала и дистрибьюторов санитарной продукции. Сначала MGH провела длинные интервью с отдельными представителями интересующих групп, после чего было организовано подробное анкетирование. Результаты, опубликованные ниже, демонстрируют представление менеджеров и дистрибьюторов о должности и их отношение к существующему положению вещей.

Ожидания территориальных менеджеров в отношении их должностных обязанностей

MGH Associates включила в интервью также территориальных менеджеров, так как территориальный менеджер – это единственный представитель управления, с которым контактирует дистрибьютор.

Территориальный менеджер видит себя в роли некоего контролера, следящего за достижением целей WICS и требуемых квот. Он считает своими обязанностями:

• обучать продавцов продаже продуктов WICS;

• обучать и мотивировать сбытовой персонал дистрибьюторов;

• согласовывать действия продавцов с главным офисом в Штутгарте;

• принимать на работу и увольнять продавцов;

• стремиться получить соглашения от дистрибьюторов на новые продукты;

• выступать в качестве рефери в соревнованиях между дистрибьюторами;

• вести учет дистрибьюторов;

• передавать региональному менеджеру необходимую информацию для составления предложений по каким-то вопросам. Они направляются руководству компании, которое в конечном счете и принимает окончательное решение.

Ожидания продавцов в отношении их должностных обязанностей

Продавцы WICS считают, что их работа – это:

• улучшать показатели по продажам через торговый персонал дистрибьюторов (этот пункт идет в списке первым, потому что упоминался чаще всего);

• учить и мотивировать торговый персонал дистрибьютора продавать продукты WICS;

• продвигать новые продукты на рынок через встречи с конечными покупателями напрямую и дистрибьюторов;

• сохранять маржи высокими, чтобы дистрибьюторы были довольны, в этом случае они будут продвигать продукцию WICS;

• осуществлять прямые продажи;

• собирать информацию для руководства;

• выполнять обязанности, связанные с поощрительными программами:

• увеличивать объем продаж;

• повторять положительные результаты;

• демонстрировать товар;

• проводить 30, 35, 40 встреч в неделю;

• проводить встречи с главными клиентами;

• проводить холодные встречи – начать сотрудничество с теми покупателями, с которыми дистрибьютор отказывается общаться.

Должностные проблемы продавцов

Тот факт, что продавцы осознают, какой деятельности от них ожидает руководство, не означает, что они считают его подход правильным. Скорее наоборот, сбытовой персонал в большинстве своем разочарован содержанием должности, которое они считают неэффективным.

1. Должностная роль, для которой важны:

• увеличение объема продаж;

• холодные встречи с конечными покупателями;

• демонстрация продуктов;

• презентации новой продукции.

2. Скорее следование регламенту, чем возможность быть творчески продуктивным:

• 15 демонстраций;

• 10 холодных встреч;

• 5 занятий с дистрибьютором.

3. Акцент в поощрительных программах на тех методах сбыта, которые являются не самыми продуктивными:

• акцент делается на увеличении объемов продаж у новых покупателей, а не у постоянных; новые клиенты предпочтительнее старых (соотношение два к одному);

• проводи демонстрации товаров как можно чаще, чтобы заработать дополнительные очки; нужно показать, что ты славный парень, который трудится не покладая рук, однако не факт, что ты качественно рассказываешь о преимуществах товара;

• премии оказываются интересными только для тех, кто, как правило, редко их получает (для тех, кто мало старается);

• нет возможности повлиять на свой успех с помощью смены дистрибьютора или конечного рынка.

4. Выполнение роли лакея, шофера, сторожа компании.