Быть, а не казаться. Размышления об истинном успехе - Стивен Р. Кови

Сегодня люди испытывают острую тягу именно к духовной стороне жизни – эта тяга, в частности, обусловлена тем, что в последние десятилетия мы отвернулись от искусства. Однажды я побывал в великолепной частной школе, упор в которой изначально делался на науку, технологии, инженерные знания и математику. Однако со временем, поняв необходимость воспитания эмоционального интеллекта, ее основатели ввели и занятия искусством.

Работники и лидеры нового типа будут стремиться развивать у себя как научно-технический, так и эмоциональный интеллект, будут фокусироваться на пользе, которую они могут принести, на постоянном обучении, на построении взаимоотношений доверия и на следовании вечным принципам. На этом основано образование истинного Возрождения, которое приведет к возрождению компаний.

Первая сторона – Личная Победа. Многие сопротивляются личным преобразованиям, хотя и понимают, что это правильный путь. Таким образом они упускают половину того, из чего складывается лидер, – Личную Победу.

Личная Победа – победа над самим собой. Вы не сможете вести за собой других, пока не научитесь жить цельной жизнью и управлять собой при помощи дисциплины. Почему же столь многие упускают свою Личную Победу?

Я вижу четыре причины.

• Привычка возлагать ответственность за собственную жизнь на других или на ситуацию.

• Слишком немногие – всего от 5 до 10 процентов – берут на себя труд сформулировать личную миссию, философию или кредо.

• Многие из тех, кто разработал личное видение и миссию, все же не следуют им, потому что это предполагает риск и усилия, а людям не хочется покидать зону комфорта. Они отступают от своей миссии ради куда менее высоких приоритетов.

• В настоящий момент у людей нет ни настроения, ни навыков борьбы за Личную Победу, а парадигма постоянного познания не укоренена в их семьях или в их корпоративной культуре. Это мешает им добиваться Личной Победы, которая приближает Общественную Победу.

Вторая сторона – Общественная Победа. Общественная Победа состоит в том, чтобы заставить других присоединиться к вам в стремлении достичь общего видения. Но почему многие из тех, кто добился больших достижений, не выдерживают этого испытания? Мне кажется, это происходит по трем причинам.

• Даже если они лично – люди надежные, они не чувствуют себя в безопасности со своими супругами или партнерами и не могут на них опереться. Они стремятся в плавание по открытому морю, но не могут покинуть обжитую гавань.

• Они не научились делегировать свои полномочия. Многие знают, как это делать, но сопротивляются, потому что не хотят делиться контролем, не хотят, чтобы заслуги доставались кому-то еще, и не верят, что работа будет сделана как надо. Я глубоко сочувствую таким людям – когда наша компания расширялась, я обнаружил подобные замашки и у себя.

• Им не удается вовлечь других в процесс формирования атмосферы поддержки. Они не могут построить культуру, при которой их видение будет понятно и реализуемо, но обвиняют в этом своих менеджеров и обстоятельства, тем самым еще больше усугубляя ситуацию.

Во многих отношениях мистера Холланда можно считать предпринимателем, который со временем научился вовлекать других людей и формировать команду поддержки. И когда настал час, его добровольные последователи и помощники встали рядом с ним и во всем блеске продемонстрировали его программу.

Если вы все-таки хотите услышать, как звучит ваш опус, вам надо подвергнуть себя личной перестройке и одержать как Личную, так и Общественную Победу, придя в конце концов к общей миссии.

Однажды мне пришлось работать с компанией, на тот момент вполне успешной, но нуждавшейся в обновлении, поскольку перед ней стояли новые задачи. Руководителю этой компании было шестьдесят три года, и он намеревался в шестьдесят пять уйти в отставку.

Начав процесс обновления компании, он понял, что ему не удастся справиться со столь грандиозной задачей в те два года, которые он себе на это отвел. И тогда он задумался, а нужно ли ему вообще предпринимать усилия, если пока в компании все в порядке?

Ему пришлось честно ответить себе на вопрос: «Хватит ли мне преданности и сил заниматься этим, зная, что до отставки мне всего два года?»

С одной стороны, он понимал, что его усилия окажут большое моральное влияние на культурный климат в компании и это положительно скажется на ее будущем. С другой стороны, он знал, что любая инициатива влечет за собой новые проблемы и риски. Его мучили вопросы: сработают ли все эти изменения и как они повлияют на общую культуру компании?

Он повторял: «Я понимаю, что мы должны идти именно этим путем, но все же стоит ли мне двигаться в этом направлении? Это требует огромных затрат труда и сил. Может, мне лучше придерживаться консервативного курса? Ведь в противном случае со всеми сложными вопросами придется иметь дело тому, кто сменит меня на посту!»

И тогда я спросил его: «А какое наследие вы хотели бы оставить после себя?»

Он ответил: «Не знаю. Я об этом не думал».

А я сказал: «Перед вами два варианта: вы можете решиться и перестроить компанию или продолжить придерживаться прежнего курса и уйти в блеске славы, но не сделать того, что принесет пользу следующему поколению».

Он подумал над моими словами, и когда мы встретились на следующий день, сказал: «Мне никто никогда не задавал столь отрезвляющего вопроса: какое наследие я хочу оставить? Я покопался в себе и вынужден был признать, что я не хотел платить высокую цену за решительные инициативы, что на самом деле я втайне надеялся уйти в лучах славы, рассчитывая, что моему последователю не удастся добиться того, чего добился я. Я хотел, чтобы мое пребывание в должности завершилось на пике славы. Но чем больше я об этом думал, тем лучше понимал, что мои мотивы неправильные и что я должен приложить все усилия, чтобы после моего ухода компания работала еще лучше, чем при мне».

Этот человек понимал, что структурная перестройка потребует от него огромных усилий. «Я рассчитывал на два года комфортного существования и хвалебных речей в свой адрес, – сказал он. – А вместо этого мне предстоит жесточайшая борьба, с какой я никогда раньше не сталкивался. Но я пришел к выводу, что не смогу жить в мире с самим собой, если не постараюсь оставить после себя непреходящее наследие».

Услышав этот рассказал о внутренней борьбе, я вспомнил стих из Книги Притчей Соломоновых: «Больше всего хранимого храни сердце твое; потому что из него источники жизни».

Это то, что и сделал этот руководитель. Он совершил огромный прорыв от мыслей о себе к мыслям о вкладе. В своих размышлениях он был смиренен и трезв. Он был честен с собой и окружающими. Он был достаточно мужествен, чтобы сказать себе: «Я заплачу эту цену. Я понимаю, что следующие два года будут невероятно трудными, но и награда будет высокой».