Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Рисунок 12.7. Очередность действий по составлению рыночного анализа прибыльности

Как мы уже говорили, прежде всего, анализируя рыночную прибыльность, необходимо определить, зачем мы это делаем. Мы проводим анализ, стремясь изучить прибыльность различных продуктов линии или чтобы определить прибыльность разных отделов компании, покупателей или продавцов? Ответить на этот вопрос очень важно, потому что сам процесс обработки данных по затратам зависит от целей проводимого анализа.

В идеале компании следовало бы разбить все ее затраты или доходы на небольшие блоки или модули{240}. Такая разбивка позволит компании наиболее точно выявить прибыльность каждого объекта. Примером базового блока или модуля затрат является оклад регионального менеджера, который становится основным видом расходов, когда мы рассматриваем прибыльность различных линий продукции. Но та же самая зарплата менеджера является расходом, и ее необходимо учитывать, когда мы определяем прибыль региона.

Итак, качественный анализ прибыльности требует разделения расходов на прямые и непрямые для верного расчета. Что стоит рассматривать как прямые, а что – как непрямые затраты, зависит от цели анализа. Руководители отделов продаж, как правило, больше всего озабочены прибыльностью различных регионов, филиалов, продавцов и покупателей; их гораздо реже волнует прибыльность отдельных продуктов. Таким образом, если целью исследования является прибыльность регионов, филиалов, продавцов и покупателей, оклад продавца будет, скорее всего, отнесен к разряду прямых затрат, а оклад менеджера по продукту – к непрямым. Если мы будем рассматривать прибыльность продукта, то прямые и непрямые затраты просто поменяются местами, и это еще раз доказывает необходимость определения цели анализа.

Второй этап анализа прибыльности подразумевает соотнесение естественных затрат с функциональными центрами затрат. Естественные затраты представляют собой расходы, которые обыкновенно рассматриваются во всех компаниях. Это оклады, премии, аренда, отопление, свет, налоги, транспорт, сырье, офисное оборудование. Их называют естественными затратами, потому что они естественным образом происходят из самого факта существования компании.

Для классифицирования издержек можно использовать не только естественные затраты. Для учета, скажем, производственных затрат используется классификация расходов по их происхождению. Например, производственные затраты могут быть распределены по таким категориям затрат, как затраты на упаковку, токарную обработку, шлифовку, дробление и монтаж. Эти категории являются функциональными, так как они соотносятся с функциями, являющимися причинами затрат.

Маркетинговый анализ затрат работает по похожей схеме. Считается, что маркетинговые затраты имеют определенную цель, и общие затраты на продажу и административные расходы распределяются в соответствии с целями и функциями. Э.Д. Мак-Кэрри изящно высказался по этому поводу несколько лет назад: Термин функция стоит использовать для определения цели объекта. Функцией сердца является, например, не просто биение, которое представляет собой скорее действие, а снабжение тела постоянным потоком крови{241}.

Оклады, выплачиваемые в отделениях компании, могут, например, осуществлять такие функции, как прямая продажа, реклама, обработка заказов и обслуживание клиентов. Функциональный анализ затрат привязывает все оклады сотрудников компании к этим функциям. Таблица 12.8 демонстрирует главные функции, важные для маркетингового анализа затрат.

Как показывает таблица 12.7, третий шаг в составлении анализа затрат или прибыльности подразумевает распределение функциональных расходов по различным объектам бизнеса. При этом необходимо понимать, что параметры, по которым происходит данное распределение, не являются универсальными для всех случаев. Они, скорее, зависят от проницательности руководителя и того, что он считает правильным.

Таблица 12.8. Основные функции, которые могут быть полезными при анализе затрат

Одним из методов распределения затрат является уже знакомый нам метод, основанный на объеме продаж и соответствующий традиционному способу учета издержек. Таким образом, если региональный менеджер отвечает за шесть отделений компании, а на одно из отделений приходится 25 % всех продаж, то к нему будет причислена одна четвертая всех окладов менеджеров и расходов. Благодаря своей простоте этот метод получил широкое применение{242}.