Почему уходят клиенты. И как вернуть их обратно - Дэвид Аврин

и приходило время повторно записаться на занятия следующего уровня, родители учеников слишком часто отказывались. Почему?

Меня попросили прийти, взглянуть на академию, проверить классы, поговорить с родителями, опросить персонал и помочь определить проблему.

Я приехал во вторник во второй половине дня. Стоило зайти через парадные двери, как буквально за несколько секунд я понял, в чем проблема, — и сразу же стали ясны причины массового «исхода». Все стены, а особенно зона ожидания для родителей, были облеплены объявлениями, где напечатанными, а где и написанными от руки.

Повсюду висели предупреждения о том, чего родители не должны делать. «Не разговаривайте с детьми во время занятий»; «Не ешьте в зрительской зоне»; «Мы не няни! Родителям, которые не заберут детей в течение 15 минут после окончания урока, будет выставлен счет в размере 25 долларов»; «Пропущенные занятия не возмещаются без предварительного уведомления за 48 часов». И прочее в том же духе.

Я попросил директора центра объяснить, к чему все эти объявления.

— А, да они для родителей! — отмахнулся он от вопроса.

— Это понятно, — сказал я. — Но какова их цель?

— Нам нужно учить родителей… — начал было он, но я его перебил:

— Погодите. Я думал, вы должны учить детей.

— Ну да, но… — Он замолчал.

— Почему вы штрафуете опаздывающих родителей? Да, порой они задерживаются. Не похоже, чтобы дети дожидались их под дождем. Они смотрят телевизор в холле или играют на своих мобильниках, — заметил я. — Какая разница, если ребенок посидит тут пятнадцать минут?

— На самом деле это вопрос уважения, — парировал мой собеседник.

— Согласен! — воскликнул я. — Но почему вы не уважаете занятых родителей, которым приходится много работать и которые доверяют вам своего ребенка, чтобы выкроить после работы время на себя или успеть купить продукты и приготовить обед, пока дети танцуют или занимаются акробатикой? Разве это уважение — ругать взрослых, которые платят вам кучу денег, но не имеют права опаздывать?

Ответа не было.

— Пожалуйста, прокомментируйте вот это объявление: «Никакого попкорна в зрительской зоне», — попросил я.

— Ох, от попкорна так много мусора, а персоналу приходится убирать его, — ответил он.

— Хорошо, — сказал я. — И? — Молчание. — Ладно, давайте начистоту, — предложил я. — У вас есть машина для попкорна.

— Да, — подтвердил он.

— Вы продаете попкорн родителям, — продолжал я. — Они любят попкорн и покупают его у вас, но им нельзя есть попкорн, который им только что продали. — Я уже и не пытался скрыть иронию.

— Ну, они могут есть, но не в зрительской зоне, — сказал он.

— Но родители хотят сидеть именно здесь, чтобы наблюдать за своими детьми! — констатировал я очевидное. — Кому вы оказываете услуги? Своим сотрудникам или клиентам, которые вам платят?

Облегчение жизни сотрудникам было явно важнее интересов клиентов. Детям было очень весело, а родителям не очень, но чеки-то оплачивали именно они! (Или, в данном случае, больше не хотели оплачивать.)

Короче говоря, объявления упразднили. Все до единого. Перекусывать разрешили везде, лишь бы не на полу в спортзале. Уборщики пылесосили два раза в день, что входило в их обязанности и было той ценой, которую они платили за продажу попкорна, пиццы и многого другого. Штрафы тоже ликвидировали. Преследование родителей прекратилось, ограничения, непосредственно не влиявшие на учебу или безопасность детей, отменили. В этом гостеприимном месте, где заботились о детях, наконец-то позаботились и о родителях. Стоит ли говорить, насколько выросло количество тех, кто начал записывался повторно.

Когда вы — порой открыто, а порой исподтишка — пытаетесь заставить нас вести с вами дела так, как угодно вам, мы расстраиваемся и чаще всего уходим. Когда вы предлагаете воспользоваться кассами самообслуживания и сокращаете количество персонала на обычных кассах, поскольку вы желаете, чтобы мы всё делали сами, — нас расстраивает отсутствие выбора. Когда мы просим усадить нас на открытой веранде вашего ресторана, но вы говорите, что это зона особого обслуживания и нам нужно пройти в зал, мы чувствуем себя некомфортно.

Короче говоря, мы всегда учимся самым лучшим способам вести бизнес. Постоянное улучшение должно быть непрерывным. Однако следите за тем, чтобы новый процесс не стал облегчением для вас и проблемой для нас. Ваше право решать, как вы хотите, чтобы мы связывались и общались с вами, покупали у вас, — но не забывайте, что мы сами решаем, играть ли по вашим правилам.

ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ

Когда-то по какой-то причине вы настроили свои внутренние и внешние бизнес-процессы именно так. Вы работаете над улучшением ситуации, решением проблем, сокращением времени ожидания, повышением эффективности и предсказуемости, занимаетесь вопросами персонала, жалобами клиентов и многим другим. Но слишком часто вам не удается переосмыслить прошлые решения, чтобы понять, по-прежнему ли они действенны и разумны.

Готов поспорить: вы даже не знаете, когда и почему принимались те или иные решения, но всё равно придерживаетесь их и каждый день приходите на работу с сознанием, что делать надо именно так. Никому не хочется раздражать своих покупателей и потенциальных клиентов или причинять им неудобства, но порой такое случается.

ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ

Дети скажут просто и понятно: «Ты мне не начальник!» Мы знаем, чего хотим, когда хотим и, в целом, как. И это не значит, что наши запросы необоснованны. Наоборот, мы будем соблюдать ваши правила, когда это имеет смысл, — и чаще всего именно так и бывает. Когда же это бессмысленно, неудобно или вынуждает нас ждать, мы начинаем искать альтернативу.

КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ

Лучше всего спросить, а как было бы лучше. Продолжайте спрашивать. Чаще всего вы и не будете знать о какой-то проблеме, пока вам о ней не расскажут. Не ждите жалоб. (Но и не игнорируйте их.) Пройдите путем своего клиента, окиньте его свежим взглядом. Попросите людей, представляющих вашего идеального клиента, пройти через весь процесс. Что им понравилось? Что разочаровало, оказалось неудобным, сбивающим с толку или трудным? Соберите целевую группу или совет потребителей. Спросите их: если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и с нуля создать идеальный путь клиента в нашей компании или отрасли, то как бы он выглядел? А потом выслушайте ответ.

Глава 8.

Не наказывайте всех за проступок одного

Какое одиночество бездоннее, чем одиночество неверия?

Джордж Элиот, английская писательница

Когда мне исполнилось шестнадцать лет, я получил водительское удостоверение, а с ним и новую степень свободы. Теперь я мог пойти куда угодно и когда хочу, учитывая разумные ограничения, наложенные моим отцом. Однажды субботним утром на той же неделе папа вошел в мою спальню, едва я проснулся, и присел на край кровати. У нас состоялся разговор, который оказал большое влияние на всю мою дальнейшую жизнь.

— Дэвид, — начал отец. — Тебе уже шестнадцать. В любом случае ты еще не мужчина, так что не задавайся, — добавил он с улыбкой. — Но ты достаточно взрослый, чтобы принимать самостоятельные решения. Я одинокий отец шестерых детей, и мне довольно сложно присматривать за твоими младшими братьями и сестрой. Предлагаю сделку. Больше никакого комендантского часа для тебя. Можешь гулять с друзьями или не спать всю ночь. Дело твое. Но ты всё равно должен каждый день ходить в школу, продолжать учиться и выполнять работу по дому. Если собираешься остаться на ночь у приятеля, просто дай мне знать, где находишься, чтобы я не волновался.

Затем он произнес фразу, обращенную к моему сердцу, моей совести и моим моральным устоям: «Я доверяю тебе до тех пор, пока ты этого заслуживаешь». Я знал, что произойдет, если не оправдать его доверия. Снова вернутся ограничения. Но также я знал, каким это станет разочарованием, и понимал,