Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - Дмитрий Лисицин

Сергей Скворцов: «Мы все родились и выросли в этой стране. АвтоВАЗ – это как первая любовь, масса с ним воспоминаний связано. Первая машина, все проблемы. У меня была первая “двойка”, родительская, красная, как пожарная, прослужила лет двадцать, почти не ломалась, на ней я в юности учился водить. А у Рубена была белая “пятерка”, я ее помню».

Дмитрий Кушаев: «Модели АвтоВАЗа остаются самыми востребованными, самыми массовыми. У меня была белая “пятерка”, классика – как у всех. Возила меня какое-то время. Если не будет АвтоВАЗа, кто займет эту нишу? Мощности, которые есть здесь у иностранных производителей, не смогут удовлетворить весь внутренний спрос».

Сергей Скворцов: «У нас появилась идея, что надо скупить акции дочерней компании и погасить их как казначейские. Так для нас выходило наименее затратно, при этом мы становились владельцами 75 % акций АвтоВАЗа после погашения. Мы могли эти 75 % предлагать инвесторам. У нас в офисе висел огромный план-график, рассчитанный на много месяцев вперед, – были намечены определенные корпоративные действия, и мы шаг за шагом их выполняли».

Дмитрий Кушаев: «С КамАЗом и АвтоВАЗом “Тройка” вышла за рамки посредника. Мы были там принципалами значительное время и тем самым способствовали прогрессу. Рубена много критиковали за это. Критика шла, в частности, от Жака, который считал, что надо всегда думать о ликвидности. Он больше строил брокерскую компанию, а Рубену был интересен инвестиционный банк, merchant bank – что-то такое, что могло играть на разных полянах в зависимости от конъюнктуры. Все это оказывало трансформационный эффект на бизнес».

Рубен Варданян: «АвтоВАЗ – я горжусь, что мы помогли его спасти».

Сергей Скворцов: «Был определенный ажиотаж, ожидания, была система, как сейчас называют, социальной справедливости. То есть партнерство предлагалось не только управляющему директору, но и архивариусу. Это вызывало много вопросов, на которые не было ответов. Мы действительно предлагали человеку вложить в акции часть его дохода, иногда весьма небольшого, как в случае с работником архива, например. Но что делать с этими акциями потом, далеко не всем было понятно. Когда, при каких условиях возможно будет получить вложенные деньги обратно? Что мы могли гарантировать? Дивиденды никому не обещали. Соответственно, многим казалось правильным потратить свой заработок на квартиру или на образование детей. Но люди все же решались на этот шаг, поскольку вступить в партнерство было почетно и общая групповая динамика к этому подталкивала».

Игорь Блинов: «Лично я отказывался. Так, в один год нужно было покупать дом, и у меня просто не оставалось средств для инвестирования. Я могу абсолютно честно сказать, что ни на отношение Рубена, ни на позицию в компании, ни на бонусы это не влияло».

Рубен Варданян: «Была у нас и такая ситуация, что человека три раза провалили, – это означало, ему надо уходить. Раз партнеры так жестко голосуют “против”, то, даже если он хороший профессионал, надо его увольнять, значит, он неправильный человек, не принимается партнерами».

Сергей Скворцов: «Руководствовались неким общим, всем очевидным профессиональным и моральным кодексом – люди должны быть честными, добропорядочными, преданными, должны с уважением относиться к мнению друг друга. Очень важным казалось, чтобы все чувствовали себя коллективом, одной командой. Масса различных критериев была. И в целом критерии эти были не только профессиональные, но и морально-этические».

Гор Нахапетян: «Такой человек должен был долю свою продать. Если он уходил к конкурентам, то был bad leaver, просто уходил – был good leaver. Соответственно, существовали разные формулы для расчета выхода из партнерства».

Игорь Моряков: «Оценка происходила по текущей капитализации компании. Выходил хороший бонус. Если бы я продолжал работать дальше, то заработал бы миллион с четвертью. Я считаю, что это очень серьезный, работающий стимул».