Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - Дмитрий Лисицин

Игорь Моряков: «Многие не могут понять – что это за дух “Тройки”? Я бы это назвал чувством ответственности каждого за то, что происходит в компании. Рубен часто говорил: “Ребята, не надо ходить ко мне и высиживать какие-то решения. Идите и сами решайте свои проблемы. Если вы будете ждать, когда я решу, то придется ждать очень долго”. Рубен идеально подходил к этой системе кажущегося хаоса и анархии, но при этом системе прозрачной, где все в курсе всего. Очень важными были горизонтальные связи между сотрудниками – в любом проекте мы моментально садились по десять-двенадцать человек из разных подразделений, рисовали какую-то схемку, отдавали айтишникам – и готово».

Сергей Скворцов: «Бизнесы, объединенные “Тройкой”, были разными по сути своей. Трейдер живет, как правило, одним днем, у портфельного управляющего – квартальный горизонт оценки, у инвестиционного банкира – интервал девять-двенадцать месяцев. Поэтому это разные бизнесы, разные подходы абсолютно, разные психотипы людей, которые вовлечены в эти бизнесы. Все это нужно было объединить. После Рубена с Павлом Теплухиным я был, наверное, наиболее преданным сторонником идеи партнерства. Я верил в то, что нам удастся построить справедливую систему, и искренне старался эту тему продвигать, убедить других принять ее».

Гор Нахапетян: «На годовом собрании всех сотрудников, где мы подводили итоги предыдущего года и объявляли о будущих планах и целях компании, мы должны были объявить, что хотим достичь капитализации в $1 млрд. Это означало, что надо было иметь капитал примерно в $300–350 млн. То есть с $27 млн, существовавших на тот момент, нам надо было вырасти как минимум в одиннадцать-двенадцать раз. Мы с Рубеном стояли за кулисами, и он высказал сомнение: цель настолько амбициозная, что нам могут не поверить. Решили: будем давать обещания! И мы экспромтом придумали три обещания. Первое: если будет капитализация $1 млрд, то тогда коллектив получит $10 млн. Сумму поровну разделят между всеми без исключения сотрудниками вне зависимости от должностей. Второе: мы хотим стать лучшим работодателем в нашей индустрии. Если мы такими станем по мнению независимых экспертов, то мы сделаем лучшую в мире вечеринку для сотрудников. Третье обещание было миксом, два в одном. Мы должны создать партнерство и сделать так, чтобы оно работало эффективно. Рубен сказал, что если будет партнерство, то он прыгнет с парашютом. А он боится высоты с детства, фобия такая. А если партнерство будет эффективно работать, то пострижется наголо. Вот так пять лет организация жила этими обещаниями. И все ждали, когда Рубен побреется наголо».

Рубен Варданян: «Как раз перед этим, с 2002 года, мы перешли на финансовый год, который начинался 1 октября, так что все бонусы выплачивались перед Новым годом. То есть в праздники люди могли подумать, взвесить все “за” и “против”. И если решались, в январе подписывались. У них были бонусные деньги на счету и месяц на раздумья».

Олег Ларичев: «Рубен разговаривал с людьми, и мне с самого начала идея вступить в партнерство очень понравилась. Как только она возникла, я был доволен и горд, что мне тоже предложили».

Игорь Блинов, управляющий директор и главный юрист компании: «Был базовый договор партнерства, и были еще отдельно правила, которые по сути представляли односторонние обязательства генерального партнера, юридического лица, представлявшего Рубена, как он те вещи, которые не урегулированы, планирует регулировать. Например, в договоре было прописано, что генеральный партнер обладает исключительным правом выкупать партнера при его выходе. Понятно, с точки зрения инвестора такое право некомфортно. Поэтому Рубен фиксирует в правилах: выкуп будет осуществляться таким-то образом и на таких-то условиях. Договор менялся, регулярно менялись и правила, в зависимости от этапов жизни партнерства. Они модифицировались на основе опыта работы прошлых лет».