Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - Дмитрий Лисицин

В отношении партнеров высокая самомотивация была требованием по умолчанию. К тому же «Тройка» старалась делать ставку на людей, готовых работать в ней не только хорошо, но и по возможности долго. Рубен считал, что об эффективности партнерства нельзя судить по краткосрочным результатам. Он постоянно напоминал об этом и себе, и окружающим: подлинный цикл партнерства – не месяцы и даже не годы. Десятилетия! Только по прошествии такого времени можно говорить о партнерстве как о законченном проекте, критиковать или превозносить его как совершенное дело.

Но могла ли компания заглядывать так далеко, когда вокруг непредсказуемо менялся рынок? Когда очередной кризис в очередной раз обещал похоронить под собой лидеров индустрии? Когда главный автор и вдохновитель партнерства мысленно наметил для себя точку выхода?

В последний уик-энд сентября 2007 года большую часть сотрудников компании – бывших и действующих – можно было застать в одном месте, на вечеринке в «Коломенском». Веселились с размахом. Над головами собравшихся высились бутафорские башни сказочных замков и гигантские фигуры животных, сделанные из тонны пуха, специально привезенного в Москву из Китая. Публику развлекали клоуны, мимы и воздушные акробаты. Для «Тройки» пел американский поп-идол Принц и российская рок-звезда Земфира. Все это называлось «Городом мечты». И все присутствующие, конечно же, знали, по какому случаю такой праздник. Рубен выполнял обещание.

На памятном годовом собрании несколько лет назад Варданян наметил амбициозные планы роста и попросил сотрудников поднапрячься. Компания ответила на это редкими для России показателями вовлеченности персонала.

Еще Рубен публично помечтал о миллиардной капитализации. И как ни странно, планка оказалась заниженной. Ведь по мнению рынка (глобальных инвестиционных домов), компания уже к концу 2006 года оценивалась куда дороже. А значит, сотрудники «Тройки» могли рассчитывать на исполнение другого обещания генерального партнера – выплату денежного вознаграждения. Десять миллионов долларов распределили равными долями и еще $10 млн – исходя из выслуги лет.

Наконец, было учреждено партнерство. А следовательно, чтобы сдержать слово, Рубен должен был прыгнуть с парашютом. Руководитель «Тройки» сумел перебороть панический страх перед высотой. Запечатлевший сцену фильм продемонстрировали во время вечеринки, он вызвал бурную реакцию публики. Дамы негодовали.

Варданян выполнил все, что обещал? Почти.

Рынок и сама компания росли по экспоненте. В этот горячий период происходила ежегодная переоценка долей в партнерстве, и она показывала «колоссальные цифры дохода». В 2006 году совладельцами компании уже считались более шестидесяти человек. Впоследствии их число увеличится до сотни. Каждый из них имел свое мнение, опыт, свой склад характера, собственные карьерные планы и уровень финансовых притязаний. Сделать так, чтобы эта полифония голосов и позиций звучала в унисон стратегическим интересам компании, было не так-то просто. В руководстве даже забеспокоились: не слишком ли много партнеров? В условиях, когда бизнес разросся настолько, что многие его сотрудники не знали друг друга в лицо, важно было не переусердствовать с набором. Принцип коллегиальности мог работать лишь в разумных, физически возможных пределах.

В то время технически процедура партнерского набора прогрессировала. Она сделалась более формальной: портреты, характеристики, люди, ответственные за сбор предложений и работу с кандидатами, партнерские комитеты, тайное голосование. Это уже была не импровизация, не эксперимент, а слаженный механизм. Однако именно в тот момент, когда партнерство окончательно стало общекорпоративной системой, оно подверглось испытанию большими деньгами – должно быть, самому серьезному из всех, что выпадали на его долю.

Со времени утверждения пятилетней стратегии, успешная реализация которой ни у кого не вызывала сомнений, прошло больше четырех лет. Компания снова начала планировать будущее, в котором уже ничего не хотела исключать – ни сохранения самостоятельности, ни продажи. Наняли консультантов, тяжелую артиллерию. Rothschild, по словам Гора Нахапетяна, прорабатывал вариант продажи «Тройки» стратегу. Goldman Sachs составлял сценарий выхода компании на IPO, а Oliver Wyman изучал перспективу сохранения независимости в условиях роста рынка, продолжение которого казалось естественным в 2006 году.

Приблизительно в это самое время покупкой «Тройки» заинтересовались крупные международные банки и инвестиционные дома. Настроения в чем-то напоминали ажиотаж перед продажей компании Банку Москвы, но имелось и принципиальное отличие – масштаб. Речь на сей раз шла о миллиардах долларов.