Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Продавец № 9: У меня была похожая ситуация. Один очень хороший клиент прислал мне духи и кашемировый свитер. Я была в полной растерянности и спросила руководителя, что мне делать, потому что на обучении нам ничего не рассказывали о том, как вести себя, когда покупатели делают подарки. Он дал мне несколько советов, и одним из них я воспользовалась. Все сложилось как нельзя лучше, и мы до сих пор работаем с тем клиентом.

Продавец № 10: Мой руководитель помогает мне. Однако он никак не может повлиять на негативное отношение некоторых покупателей. Неужели все агенты по закупкам, работающие с CCLI, ведут себя с женщинами подобным образом?

Продавец № 11: Мне бы действительно хотелось быть руководителем отдела продаж. Поэтому-то я и начала с работы продавцом. Сейчас мне просто необходимо выяснить, что нужно предпринять, чтобы добиться повышения. В CCLI из этого сделали великую тайну. Если в ближайшее время ничего не изменится, я начну подыскивать себе другое место.

Продавец № 12: То, как оценивается наша работа, похоже на какую-то насмешку. Мой руководитель всегда опаздывает с этим, а его оценка выглядит настолько общей и непонятной, что у меня нет ни малейшего представления о том, что я должна улучшить в своей работе. Наши годовые премии не имеют никакого отношения к нашим достижениям. Мы все получаем одну и ту же сумму.

Комментарии мужчин ничего нового не добавили. Они были очень похожи на высказывания мужчин из отчетов HBRS, к тому же многие из них повторили слова женщин об оценке работы и политики продвижения по службе.

Отчет показал Дайан Флэнэган, что компании есть над чем работать, чтобы избежать в будущем таких проблем, как в юго-восточном регионе. В отчете не были указаны имена, Флэнэган подумала, что многие из высказываний можно отнести к Джеймсу Брэдфорду, проблемному менеджеру CCLI. Из интервью она не узнала ничего, что помогло бы ей в деле Сюзетт Ренольди. Однако не было сомнений в том, в компании нужно что-то изменить, чтобы избежать проблем в будущем.

Сидя в своем офисе, Вейн Джейкобсон, директор по продажам, готовился к завтрашней встрече с Джастином Спенсером, президентом и генеральным директором компании On-Time Package Delivery (OTPD). В течение последних недель Джейкобсон беседовал с региональными менеджерами, продавцами и покупателями, собирая необходимую информацию. Он знал, что у сбытового персонала OTPD имеются некоторые проблемы, и его задача заключалась в том, чтобы эти проблемы обнаружить и найти их решение.

On-Time Package Delivery – региональная курьерская компания, основанная в Сиднее, Австралия. Имея продажи на чуть более $50 млн (AUD), фирма уступает таким крупным игрокам на рынке, как UPS, FedEx, DHL. Однако OTPD удалось занять свою нишу, предлагая быструю доставку посылок внутри города. В таких мегаполисах, как Сидней, Мельбурн и Брисбен, существует огромная потребность в быстрой доставке документов и небольших посылок. OTPD должна была достичь поставленных целей по продажам в этом году. Однако Джейкобсон знал, что компании удалось достичь всего 4 %-ного роста, что было значительно ниже среднего показателя по отрасли – 8 %.

В 1985 году Рон Янг основал OTPD в качестве решения проблемы, с которой он столкнулся, работая адвокатом, – с невозможностью быстро, надежно и недорого доставить важные юридические документы. Янг и группа инвесторов разработали бизнес-модель, предполагавшую привлечение хорошо обученных специалистов (курьеров по вывозу и доставке). Еще одним ключом к успеху OTPD стал тот факт, что компания максимально интегрировала технологии в свою работу. Качественное обслуживание клиентов в сочетании с ними позволил ей найти постоянных заказчиков среди фирм, предоставляющих юридические и консультативные услуги.

Еще на раннем этапе в компании поняли необходимость в таком сбытовом персонале, который создавал бы длительные отношения с клиентами и управлял ими. На протяжении всего времени существования компании руководство считало, что продавцы – ее конкурентное преимущество перед другими фирмами. В настоящий момент у компании четыре района сбыта, все в главных австралийских городах (таблица 1 демонстрирует структуру сбытового персонала в OTPD).

Рисунок 1. Структура компании On-Time Package Delivery, декабрь 2012

Сбытовой персонал компании делится на две категории. Среди примерно 45 специалистов по продажам почти 75 % – продавцы. Их главные задачи – находить новых клиентов и управлять уже установившимися отношениями с существующими, в основном некрупными. Вторая категория специалистов – менеджеры по работе с ключевыми клиентами. Это старшие продавцы, отвечающие за более крупных клиентов. Успех этой группы определяется ростом продаж по каждому клиенту, а также показателями удовлетворенности клиентов, которые измеряются дважды в год. В каждом районе работает от двух до трех менеджеров по ключевым клиентам.

60 % продавцы – мужчины, 40 % – женщины, и те и другие в возрасте от 30 до 50 лет. Рядовые продавцы, как правило, моложе (за 30 лет), чем менеджеры по работе с ключевыми клиентами (от 40 лет). Когда освобождается должность менеджера, компания предлагает это место одному из продавцов.

Размер зарплаты и премий выше средних по отрасли. Опытные продавцы (П) получают от $81 000 до 92 000 в год, менеджеры по работе с ключевыми клиентами (МПКК) – от $92 000 до 95 000, а региональные менеджеры (РМ) – в среднем $145 000. Кроме того, всем продавцам выдается ноутбук и мобильный телефон без ограничений использования. В действительности многие сотрудники используют телефон компании не только для работы, но и для личных звонков. Каждому продавцу также полагалась машина, и все они были включены в программу пенсионного обеспечения.

Одним из первых, с кем связался Джейкобсон, был Дэн Гантер, региональный менеджер в Мельбурне. Дэн, уже 15 лет работающий с OTPD после окончания колледжа, начинал как продавец. Через какое-то время ему была предложена должность менеджера по работе с ключевыми клиентам, и три года назад он стал региональным менеджером по Мельбурну. Этот город был вторым (после Сиднея) рынком по величине для компании, и Гантер демонстрировал хорошие результаты. Когда он только вступил в должность, в Мельбурне наблюдалась стагнация (либо небольшой рост, либо его отсутствие), но благодаря ему объем продаж увеличился на 25 % за два года из трех, что он был менеджером. И правда, Мельбурн был номером один в OTPD еще год назад. После короткого разговора о незначительных вещах Джейкобсон перешел к делу.

Джейкобсон: Я заметил, что последние шесть месяцев продажи в Мельбурне были довольно низкими. Как ты думаешь, в чем проблема?