Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Франческо всегда хвалился тем, что у него первоклассные продавцы, и хотя все они разделяли любовь к велосипедному спорту, это была довольно разнородная по многим показателям группа у людей. Половине работников было за 20 лет, четверти – за 30, еще четверти – за 40. У одних были семьи, у других не было. Кто-то жил только на зарплату, у кого-то были и другие источники дохода. В течение первых пяти лет компания платила персоналу фиксированный оклад в размере от €22 000 до €34 000 в зависимости от опыта работы, а также выплачивала годовую премию в размере €500, если сотруднику удавалось достичь стандартной квоты по продажам в течение года. Ежемесячный оклад означал стабильность для сотрудников, особенно для тех, у кого были семьи. Однако после того как в начале экономического спада в 2008 году продажи снизились, Франческо решил, что сбытовой персонал будет продавать больше товара, если его лучше мотивировать. Как следствие, он ввел новую систему оплаты труда, основанную только на комиссионных выплатах. Чтобы гарантировать сотрудникам некоторую стабильность, он создал систему текущих счетов, благодаря которой сотрудники могли взять в долг у компании денежные средства и вернуть их после заключения удачных сделок.

Внесенные им изменения действуют уже четыре года, однако продажи продолжают падать. Недавно Франческо решил провести совещание со своим лучшим менеджером Лукой Моретти, чтобы оценить систему оплаты труда, основанную только на выплате комиссионных от продаж. Они начали обсуждение с рассмотрения целей Франческо в порядке убывания важности:

1. увеличение выручки от продаж в соответствии с квотой;

2. еще большая удовлетворенность покупателей и рост числа постоянных клиентов;

3. увеличение продаж определенных линеек продукции;

4. применение продавцами знаний о продукции;

5. продвижение велогонок на местных мероприятиях.

Потом настала очередь изучить сбытовой персонал. Лука заметил, что навыки специалистов сильно различаются. Например, лучшая сотрудница Леонора Росси без проблем выполняет месячную квоту, более того – она так быстро осуществляет нужное число продаж, что все оставшееся время может ничего не делать. Однако другие продавцы, скажем Руджеро Джордано, не так легко справляются с продажами и все время испытывают давление, потому что им нужно содержать большие семьи. Кроме того, Руджеро и другие воспользовались кредитом компании, но потом оказались в еще худшем положении, так как почувствовали, что не в состоянии выплатить долг. Некоторым, чтобы не отдавать его, пришлось даже уволиться, из-за чего компания потеряла деньги, а затраты Франческо, связанные с обучением новых продавцов, увеличились. Мало того, выяснилось, что продавцы убеждают клиентов купить товар, однако не стремятся выстраивать отношения с ними и не принимают во внимание их реальные потребности. К тому же оказалось, что продавцы не пытаются продолжить обслуживание клиентов после осуществления продажи, не всегда готовы помочь им с настройкой велосипеда, а также ленятся прибирать магазин в конце рабочего дня. В результате этого компания стала терять своих клиентов. Что еще печальнее, на место старой системы командной поддержки, когда любой сотрудник мог обратиться со своим покупателем к более опытному и знающему продавцу, пришла политика каждый сам за себя.

Франческо и Лука решили, что необходимо что-то менять, и начать они решили с системы оплаты труда.

Вопросы

1. Как вы считаете, правильно ли сделали Франческо и Лука, что начали оценку сложившейся ситуации с системы оплаты труда? Как вам кажется, какая информация, которой здесь нет, могла бы оказаться для них полезной?

2. Какие положительные и отрицательные стороны вы видите в первоначальной системе оплаты труда, основанной только на окладе? Какие плюсы и минусы оказались у системы оплаты труда, основанной только на комиссионных выплатах?

3. Опишите комбинированную систему оплаты труда, которая бы наилучшим образом подошла компании Франческо, и аргументируйте свой выбор. Какие еще инструменты вознаграждений наряду с премией, окладом и комиссионными вы бы стали использовать?

Kraft, Manfred, Thomas E. DeCarlo, F. Juliet Poujol, John F. Tanner. Compensation and Control Systems: A New Application of Vertical Dyad Linkage Theory. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 107–116.

Küster, Inés, Pedro Canales. Compensation and Control Sales Policies, and Sales Performance: The Field Sales Manager’s Points of View. The Journal of Business and Industrial Marketing 26 (май, 2011). С. 273–285.

Le Meunier-FitzHugh, Kenneth, Graham R. Massey, Nigel F. Piercy. The Impact of Aligned Rewards and Senior Manager Attitudes on Conflict and Collaboration between Sales and Marketing. Industrial Marketing Management 40 (октябрь, 2011). С. 1161–1171.

Poujol, F. Juliet, Christophe Fournier, John F. Tanner Jr. Compliance versus Preference: Understanding Salesperson Response to Contests. Journal of Business Research 64 (июль, 2011). С. 664–671.

Zoltners, Andris A., PrabhakantSinha, Sally E. Lorimer. Breaking the Sales Force Incentive Addiction: A Balanced Approach to Sales Force Effectiveness. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (весна, 2012). С. 171–186.

Дайан Флэнэган, директор по персоналу в компании California Credit Life Insurance Group (CCLI), только что вернулась в свой кабинет после долгого разговора с Кевином Старком, заместителем директора по продажам. Флэнэган и Старк провели много часов за изучением результатов исследований, описывавших проблемы и возможности женщин в сфере продаж.

Исследования были собраны из разных источников и представляли собой интервью, взятые у продавцов обоих полов. Интервью проводили репортер или специалист по подбору кадров. В некоторых случаях исследование представляло собой опрос целевой группы. Флэнэган и Старк надеялись понять, с какими проблемами сталкиваются продавцы женского пола и в чем их потенциал.

В конце встречи Флэнэган позвонила Шелли Райан, юристу компании CCLI. Райан сообщила о том, что Сюзетт Ренольди, продавец из юго-восточного региона, подала в суд на Джеймса Брэдфорда, менеджера по юго-восточному региону, за половую дискриминацию. Райан хотела обратить внимание Флэнэган на то, что это была не первая жалоба, касающаяся Брэдфорда. Флэнэган знала об этом и даже помнила случай, который мог привести к наказанию Брэдфорда за сексуальные домогательства. Жертва случившегося, Ильзе Рибольт, отказалась подавать на Брэдфорда в суд по ряду причин. Дайан Флэнэган не смогла, к сожалению, убедить ее, что это необходимо (насколько она могла судить по описанию произошедшего). После великолепного старта в CCLI Рибольт уволилась в 1999 году и продолжила работу у конкурентов.