Upgrade отдела продаж - Алексей Семенцов

• Работа с клиентской базой. Многие компании, которые ведут активный телемаркетинг, страдают от низкого КПД этой работы. Заказчиками становится лишь небольшой процент (иногда доли процента) от первоначального списка потенциальных клиентов. Одна из причин – компании при активном поиске различают только «горячих» и «холодных» клиентов. «Горячие» клиенты имеют прямо сейчас потребность в продукции или услугах компании. Встретившись с ними, компания начинает работать для получения заказа. Все остальные клиенты относятся к категории «холодных», и работа с ними не имеет продолжения.

• Встроенный механизм контроля. Суть его, напомню, в том, что сотрудники контролируют работу коллег из смежного отдела. Это кажется простой идеей, но на практике ее реализация требует и соответствующей материальной заинтересованности контролеров, и автоматизации процессов для обеспечения возможности такого контроля.

Пример компании AGN-group, в отличие от примера группы компаний «Реформа», более универсален. Здесь можно увидеть организацию подпроцесса удержания и развития клиентов, характерную для различных отраслей и компаний.

Вроде бы ничего особенного в работе отдела, отвечающего за ключевых клиентов компании, нет. Что же все-таки отличает AGN-group в части удержания и развития клиентов? Так же как и в примере с компанией «Реформа», обозначим основные элементы подхода компании.

Рис. 4.4. Алгоритм работы с ключевыми клиентами в AGN-group

• Группа ключевых клиентов. Хотя большинство компаний без труда могли бы выделить среди своих клиентов группу ключевых, только немногие реально сделали это. AGN-group в их числе. Кроме того, такое выделение группы ключевых клиентов не является номинальным, а подкрепляется особым отношением к работе с ней. По сути дела, компания реализовала концепцию, которая считается одной из результативных технологий продаж. Эта концепция называется менеджментом ключевых клиентов (key accounts management).

• Сбор и анализ данных. Налажен процесс сбора и анализа данных о потенциальных ключевых клиентах. Накопленный компанией опыт позволяет так обрабатывать полученную информацию, чтобы оценить потенциал и привлекательность клиента для компании. Кроме того, четко определено, что по итогам сбора и анализа данных принимается решение о потенциале клиента и дальнейшей работе с ним. Существует также переоценка клиентов, которые были отнесены к группе потенциальных, и тех, кто в эту группу включен не был.

• Выделенный отдел по работе с ключевыми клиентами. За работу с ключевыми клиентами отвечает специальное подразделение, внутри которого устанавливается персональная ответственность за каждого ключевого клиента. Сотрудники отдела по обслуживанию клиентов сконцентрированы на ограниченном наборе функций и не занимаются, в частности, поиском и привлечением новых покупателей.

• Планирование по ключевым клиентам. По каждому ключевому клиенту создаются планы развития. Здесь единицей планирования является клиент, а краткосрочный период времени определяется как при оперативном планировании (см. главу 2).

Следует отметить, что пример организации подпроцесса поиска и привлечения клиентов в группе компаний «Реформа» является достаточно специфическим, а вот организация подпроцесса удержания и развития клиентов, реализованная в AGN-group применительно к группе ключевых клиентов, содержит много универсальных решений.

Какой вывод следует сделать при изучении этих двух примеров? При анализе комплексного подхода обеих компаний к организации того или иного подпроцесса продаж бросается в глаза простота отдельных элементов. На самом деле на уровне этих элементов нет ничего ранее неизвестного или экзотического, скорее можно сказать, что обеим компаниям удалось добиться такой комбинации отдельных элементов, которая в результате составила действенную технологию соответствующих подпроцессов продаж.