Идеальные переговоры - Джудит Глейзер

РИСУНОК 3.2. Лестница предвзятого мнения

Мы просмотрели «лестницу» снизу вверх, начиная с уровня «общение с людьми». С момента начала контакта на химическом уровне происходят чисто физические реакции; они поднимаются до когнитивного уровня, где мы укрепляемся на нашей точке зрения и «прикрепляем бирку, что мы правы».

1. Физические реакции. Общение происходит в первую очередь и быстрее всего на химическом уровне – здесь суждения у людей складываются в пределах 0,07 секунды. При этом может подняться уровень кортизола или окситоцина; наше сердце начинает биться быстрее. Реакция в момент контакта активизирует либо невральную сеть «оборона/страх», либо невральную сеть «доверие».

2. Чувства. Мы навешиваем на наше взаимодействие либо бирку «чувствуем себя хорошо», либо «чувствуем себя плохо». Отсюда формируется суждение относительно того, является ли человек, с которым мы разговариваем, другом или врагом, – суждение, сопровождаемое соответствующим решением: могу я доверять тебе или нет.

3. Мысли. По мере того как мы поднимаемся на уровень мыслей, мы облекаем свои чувства в слова – придаем им какое-то вербальное значение (часто это означает примирение с нашим штатом).

4. Убеждения. Как только мы составили свое мнение или придали ему значение, то вытаскиваем на свет божий другие имеющиеся у нас убеждения относительно этой ситуации или человека; мы достаем их из нашего прошлого опыта и определяем свои мысли.

5. Выводы. Когда мы достигли этапа «выводы», то тут же блокируем мнения других людей. Мы перестаем видеть или слышать иные точки зрения. Мы можем даже перейти к состоянию их отрицания.

Как только мы составили о ком-то мнение, то излагаем свои мысли так, чтобы доказать, что мы правы. А когда привыкаем к мысли, что мы всегда правы, то подчиняемся действию миндалевидного тела, а конкретно – поведению, направленному на «борьбу», и смотрим на мир с эгоцентрической точки зрения. Именно это произошло с Брендой.

Ее команда не доверяла ей, а она – им. Собрание под названием «Коллегия вмешательства», организованное специально для того, чтобы вынести эту проблему на обсуждение, перешло в нечто неожиданное – люди восприняли его как возможность дать волю чувствам и стали валить в кучу все: и важное и неважное. Поднялся шум, каждый отстаивал свою точку зрения. Большинство сотрудников называли Бренду руководителем, не способным к сотрудничеству с подчиненными, который ведет себя как диктатор. Как вы поймете из следующего раздела, Бренда застряла на уровне II: позиционной динамики взаимодействия. Она боролась, отстаивая свою позицию, а члены ее команды – свою. И вместо того, чтобы использовать собрание для поиска лучших способов совместной работы, выстроить доверие и понимание и переломить сложившуюся ситуацию, все они продолжали еще больше укрепляться в своих предвзятых мнениях.

Таким образом, с точки зрения установления гармонии и понимания практика вынесения проблем на всеобщее обсуждение провалилась – проблемы стали еще глубже. Бренда считала, что команда предала ее. Ни один из ее членов не поговорил с ней прямо о методе ее руководства. Ни один не выказал понимания, а ведь она с таким трудом привыкала к политике новой для нее компании, и если бы Бренда получила помощь в форме полезных подсказок, то, возможно, направила бы свою энергию в более конструктивное русло в соответствии с этой политикой. Но все молчали, пока не вмешалось высшее руководство и не устроило это собрание. Только тогда перед Брендой открылось истинное отношение к ней подчиненных, и она чувствовала себя так, словно ее подвергли публичной порке. У Бренды не было никого, кому она могла бы излить свою горечь и кто подвел бы ее к зеркалу, чтобы она могла увидеть там истину. Она была выброшена из игры и начала создавать в своей голове «кинофильмы» о том, кто мог вызвать и обрушить на нее все эти неприятности.

Бренда выделила двух человек (одного из команды подчиненных ей людей и одного сотрудника), которые, возможно, положили начало этой неприязни, что привело к глубоким и болезненным душевным ранам. Девушка была несгибаемым руководителем, поэтому продолжала делать свою работу по-прежнему, хотя и чувствовала, что вокруг нее бушует скрытое недовольство.

Ее отношения с теми двумя, которых она считала «провокаторами», стали еще более натянутыми, поскольку Бренда не могла найти слов, чтобы открыто поговорить с ними. Она уже была не способна понять, в чем «истина», просто знала, что ее команда и другие сотрудники предали ее, и старалась изо всех сил вести себя естественно и стойко переносить создавшееся положение.

За восемь месяцев недовольство подчиненных достигло высшей точки, и в руководство компании посыпались новые жалобы, после чего меня пригласили в качестве наставника для Бренды.

К тому времени, когда я начала работать как наставник Бренды, она служила в этой компании уже полтора года. Это весьма продолжительное время, достаточное для того, чтобы проблемы приобрела характер «позиционной войны». Бренда не проявляла никакого интереса к установлению хоть каких-то психологических контактов с членами своей команды и не ждала того же от них, а их замечания оказывали глубокое негативное действие на ее настроение и перспективы. В течение восьми месяцев после собрания, на котором решено было вынести проблему на коллегию, Бренда ментально и эмоционально отступала, стараясь работать со своими «врагами». Наши занятия имели целью помочь ей начать перестраивать общение с людьми, понять, в чем она ошибалась, и найти способы заслужить доверие ее команды и сослуживцев. Когда мы стали работать над построением доверия, то занялись также выработкой эффективных стратегий лидерства на будущее.

В течение следующих шести месяцев мы трудились в таких направлениях, как самопознание, оценка лидерства и выработка нового взгляда на прошлое, настоящее и будущее. На этих занятиях, а их было 360, мы говорили о создании структуры разговорного интеллекта, подробно разбирали ее «историю» и «их историю», а также начали оценивать динамику данного процесса и решать, что с этим делать.

Когда мы чувствуем, что не можем доверять кому-то, кто является важным для нашего успеха и успеха компании, то можем легко поддаться искушению закрыться в своем мире негативных и односторонних интерпретаций, что дает нам чувство, что с нами «все хорошо», а все «зло» исходит от окружающих. Чтобы почувствовать себя снова комфортно, мы сочиняем истории, не замечая, как они далеки от реального положения вещей. В таком состоянии «обороны» моя история и ваша почти никогда не смогут прийти к согласию. В моей истории виноваты всегда вы; в вашей истории – наоборот.

Когда я работала с Брендой, ключевой составляющей нашего обучающего процесса было следующее: помочь ей «выбраться из лабиринтов», созданных в ее голове, где она подвергалась атакам со стороны нейронных сетей страха – лабиринтов своих надуманных историй и той драмы, которая привела ее к тому, что она перестала доверять своей команде, и направить ее обратно в сторону реальности, где она смогла бы подключить в работу свою нейронную сеть доверия и научиться вести открытые и доверительные беседы с любым человеком.