Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников - Евгения Тудалецкая

Я хорошо помню свой первый день. Во время мотивационной планерки я настроила всех своих сотрудников на то, что они самые лучшие, поскольку работают в лучшем банке, сказала, что мы устроим революцию и у нас все обязательно получится. С таким воинственным настроем я отпустила всех по своим местам, сказав, что чуть позже сама к ним присоединюсь, чтобы посмотреть, как у них все выстроено и что где работает.

После планерки я зашла к себе в кабинет и подумала выпить кофе, но, поскольку мне нужно было сделать много дел, я решила спуститься в ресторан за водичкой. Когда я туда зашла, то увидела очередь, это показалось мне странным, поскольку для обеда было еще рано. Я смотрю и понимаю, что вижу знакомые лица. Тут мой взгляд останавливается на двух начальницах групп, и я понимаю, что все остальные – это тоже мои сотрудники. Получается, что я распиналась полтора часа на планерке, чтобы они сразу же поехали проводить презентации, дежурить и собирать кредитные продукты, а они стоят до сих пор здесь с подносами. А самое ужасное то, что и руководители находятся здесь же, подавая дурной пример подчиненным.

Я подошла и спросила:

– А у нас что, по расписанию в 11 часов завтраки раздают или у вас ранний обед?

На что мне одна из начальниц групп говорит:

– Знаете, Евгения, если бы я зарабатывала больше, то не обедала бы здесь, а делала бы это где-нибудь в нормальном ресторане.

Я спокойно ей ответила, что она сейчас же положит свой поднос на место и пойдет в свой кабинет, захватив подчиненных. Дала на все 5 минут и ушла. Она швырнула поднос, прикрикнула на своих сотрудников и вышла.

Мои революции продолжались. Так как руководители были безответственными, естественно, мне приходилось погружаться ниже. Я теперь не основывалась на их мнении. Поэтому я начала по очереди приглашать всех сотрудников, которые были в отделе. Я составила список вопросов так, чтобы они не повторялись и ответы на них нельзя было передать друг другу. Передо мной стояла задача определить, насколько они ценят свое рабочее место, насколько знают продукт, умеют ли продавать.

Например, с кем-то я играла «ролевку», кому-то задавала вопросы по продукту, проценты и прочее, а у кого-то спрашивала, какой у него план-факт выполнения. У некоторых я интересовалась абсолютно посторонними вещами и задавала такие вопросы: «Как ты относишься к своему коллективу?», «Как ты относишься к своему начальнику?». Я пыталась понять вообще рассуждения этих людей, как и о чем они говорят.

Путем таких действий я собрала список людей, которые меня устроили, а всех остальных, включая начальников, решила уволить и набрать новую команду.

Я тут же дала заявку в отдел кадров, причем уточнила, что людей, у которых есть опыт работы в «Сбербанке», мы не рассматриваем. Я поняла, что мне будет проще набрать бывших сотрудников коммерческих банков, которым не нужно объяснять, что такое активные продажи, чем тратить время на переучивание.

Списки людей, которые меня не устраивали, я подала в отдел кадров и во все подразделения, которые отвечали за выдачу им ценностей, кредитных карт под отчет для клиентов, которые они увозили на выдачу сотрудникам этих организаций. То есть я уведомила всех о том, что эти люди у нас больше не работают.

Если бы я пошла по классическому пути и искала сначала им замену, то происходило бы следующее: в то время, пока ищут замену, те люди, которые делают бардак, будут продолжать его делать. Когда придет новый человек в плохой коллектив, его могут за неделю сделать таким же плохим. Мне это, конечно, было не нужно.

Слава богу, что существовал договор ГПХ, в соответствии с которым юридически было возможно уволить человека за один день. Если бы это не было возможным, я бы сделала так: уведомила бы о своем решении расстаться, и если нужна от меня хорошая рекомендация, я бы ее дала, так как лучше попрощаться по-хорошему, чем по-плохому.

Да, я бы пошла на шантаж. Более того, я не заставляла бы отрабатывать две недели, а отпускала сразу. Я рада, что мне не пришлось прибегать к таким мерам, все-таки это не самая легкая тема. Чтобы уволить человека, который оформлен по трудовому договору, нужно очень постараться.

Конечно, некоторых руководителей может испугать это: «Зачем мы будем оформлять договор ГПХ? Нормальный сотрудник на такой договор не поведется и не пойдет к нам работать». На самом деле это не так. Если мы скажем сотруднику: «Договор ГПХ заключаем на испытательный срок, а потом у тебя будет полноценный трудовой договор с записью в трудовой книжке после прохождения испытательного срока», то люди на это идут охотно.

Именно так я говорила тем сотрудникам, которые приходили на замену уволенным. У нас было такое правило: новички первые 3 месяца работают по договору ГПХ, а если мы понимаем, что человек нам подходит, то мы его оформляем в штат, но если штатного места нет, то мы с ним заключаем повторный договор ГПХ еще на 3 месяца.

За год работы в «Сбербанке» я потратила кучу нервов. Мне удалось сформировать команду из тех людей, которые работали в активных продажах и были не из «Сбербанка». Отдел по зарплатным проектам я оставила на верхнеуровневом контроле. Там работала девушка по имени Наташа, которая очень хорошо справлялась со своими обязанностями. В зарплатных проектах показатели были хорошие, поэтому мне не приходилось это подразделение поднимать с колен. Я обходилась тем, что просто контролировала цифры, особо не вникая в процессы. За счет того, что в этом подразделении было все хорошо, я могла себе позволить в завальном подразделении активных продаж присутствовать практически на 90 % рабочего времени и исправлять ситуацию там. И только благодаря этому мы с 12-го места поднялись на 1-е среди всех подразделений.

Ушла я из «Сбербанка», потому что начались подставы со стороны других сотрудников, которые метили на мое место. Это был не самый легкий период, потому что все, кому не лень, искали возможность очернить меня и мою репутацию.

Если в двух словах, то у меня был руководитель, который курировал все отделения по Москве. У нас с ним были хорошие и доверительные отношения. Периодически он приезжал ко мне с проверками и видел, что у меня работа выстроена хорошо.

Спустя некоторое время руководитель сменился и новый захотел поставить на мое место своего человека. Вместо того чтобы нормально мне об этом сказать, предложить, например, поменяться с этим человеком местами, этот руководитель начал искать поводы, чтобы лишний раз обвинить меня в том, что меня нет на рабочем месте, почему у меня все непонятно устроено в отделе и т. п. Он не вникал в цифры, не знал историю о том, что я в буквальном смысле подняла это подразделение с колен, потратив колоссальные усилия. Его это не интересовало, потому что он решал свою задачу.