Методы спецназа для руководителей - Игорь Москалев

Если спецназ сидит без дела, он перестает быть спецназом.

Безделье расхолаживает. Если вы оказались без работы, то старайтесь как можно скорее вернуться в строй. Ваши профессиональные навыки надо постоянно совершенствовать.

Мне приходилось наблюдать медленный распад одного подразделения. У него не было ясной цели. Руководство ведомства, в которое входило данное подразделение, не спешило давать ему задания. А, поскольку возможности для тренировки также были ограничены, бойцам просто нечем было заняться. В конце концов, многие из них уволились.

На занятиях искусственно создавайте стрессовые ситуации. Например, в спецназе бойцов учат справляться со стрессом на фоне физического истощения. Надо создавать сотрудникам тяжелые условия и ставить перед ними интеллектуальные задачи, требуя взвешенного решения.

Рис. 14. Стрессоустойчивость – важное качество менеджера

Часто даже профессионально подготовленные сотрудники, участвовавшие во многих операциях, моментально вспыхивают от одного обидного слова. Но таким образом слишком легко спровоцировать человека на необдуманные действия. А ведь на вооружении у иностранных спецслужб и даже террористов есть технологии, позволяющие лишить человека воли или вывести его из состояния равновесия. И все это без применения медицинских препаратов. Если мы знаем, что подобная возможность существует, то почему мы не учимся противостоять такому воздействию?

Менеджерам часто приходится сталкиваться с «трудными» клиентами и партнерами. Из-за постоянного переутомления и стресса психически неуравновешенный сотрудник может сорваться и спровоцировать конфликт. Эмоциональная устойчивость, уверенность и гибкость мышления являются основными ресурсами для успешного разрешения конфликтных ситуаций.

Итоги главы

Проводите периодическую проверку профессиональной пригодности:

установите систему критериев и показателей;

устраивайте конкурсы;

тренируйте волю и эмоциональную устойчивость.

Не плодите «ретрансляторов»[34 - Ретранслятор – приемно-передающее устройство.]

Учите людей тому, чтобы, изложив проблему, они предлагали ее решение.

Как-то я докладывал своему командиру батальона об изменении обстановки в районе боевых действий. Выслушав доклад, тот спросил: «Твое предложение?» Этот вопрос для младшего по званию прозвучал неожиданно: «Что может предложить лейтенант майору? Это не мой уровень, не моя компетенция». Командир тогда сказал молодому офицеру, что он ведет себя как ретранслятор: передал информацию и ждет, что будет дальше. Мне было 22 года, я быстро учился и больше таких ошибок не допускал.

Сотрудник должен принимать решения на своем уровне, имея представление о ситуации в целом, как если бы он сам был руководителем подразделения. В экстремальных ситуациях система начинает раскрывать свой потенциал самым непредсказуемым образом. Именно ситуации стресса, крайней опасности заставляют нас находить неожиданные решения, проявлять волю. Этими качествами кто-то наделен от природы, кто-то приобрел их с опытом, но все, что мы имеем, ценно только тогда, когда на практике помогает нам решить сложную задачу, быть более эффективными, достичь новых результатов.

Этот же командир при разработке операции требовал от своих подчиненных, командиров роты, принимать решение за батальон. А однажды на одном из боевых выходов он, сославшись на болезнь, поручил лейтенанту руководить операцией батальона. Для молодого офицера это была самая высокая награда и признание от командира. Такое доверие – хороший стимул для любого сотрудника и мотивация дальнейшего роста.

В качестве простейшего инструмента для эффективной обратной связи с подчиненными мы рекомендуем использовать следующий бланк отчета.

Образец бланка регулярного отчета сотрудника

Ф.И.О. __________________

Проект/задание __________

Дата ____________________

Если вы возглавляете подразделение или руководите компанией, то посмотрите, много ли вокруг вас «ретрансляторов». Наделяйте сотрудников полномочиями и стимулируйте их к принятию решений, иначе вам не на кого будет положиться. Более того, тренируйте подчиненных принимать решения на ранг выше их компетенции – повышайте стандарты.

Система подготовки в войсках специального назначения предполагает, что каждый член команды должен быть способен в случае необходимости взять на себя управление или самостоятельно принять решение, от которого будет зависеть судьба всего подразделения. Во время операции любой боец может возглавить подгруппу, действующую обособленно. И успех всего дела может зависеть от ее действий. К этому необходимо быть не только морально готовым, но и обладать определенными знаниями и навыками.

Представьте, что неделю вы отсутствуете в офисе или на месте нет сотрудника, которому поручено важное задание. Насколько велики риски? Какие действия будут предприняты в этом случае? Будут ли в распоряжении коллектива необходимые ресурсы? Насколько готовы сотрудники к работе в новых условиях? На кого вы действительно сможете положиться?

Приемы развития инициативы в команде

• Не плодите «ретрансляторов».

• Доверие руководителя – хороший стимул для подчиненного.

• Наделяйте сотрудников полномочиями и стимулируйте их к принятию решений.

• Приучите подчиненных формулировать свои предложения.

• Тренируйте подчиненных принимать решения на ранг выше их компетенции.

• Поощряйте инициативу.

• Создайте канал обратной связи для сбора предложений по улучшению работы.

• Установите в офисе информационную доску, на которой сотрудники смогут записывать свои предложения и видеть ответы руководителей соответствующих структурных подразделений.

• Организуйте форум на корпоративном сайте.

Планируйте работу команды

У нас в подразделении существовала такая практика: командиры рот составляли планы-графики для своих подразделений на следующий день и утверждали их накануне вечером у командира батальона. Когда командир батальона приходил на один из объектов или на занятие, старший (как правило, это был кто-нибудь из офицеров или сержантов) докладывал ему о ходе работ. При этом у командира батальона имелась своя копия плана-графика, с которым он мог сопоставить результаты. Сравнивал количество задействованных людей, потраченное время. В случае расхождений руководитель подразделения должен был объяснить и обосновать их причину. Это дисциплинировало командиров: мы учились тщательно планировать работу подразделения, и в итоге данная практика стала нормой. От своих подчиненных я потом сам требовал ответственного планирования действий.

Предлагаем вам ввести следующую форму для планирования работ в команде.

Данная таблица может быть дополнена другими необходимыми параметрами в зависимости от ситуации и специфики решаемых задач. Совместная работа по предлагаемой схеме позволит систематизировать деятельность членов команды, определить общие и индивидуальные цели.