Методы спецназа для руководителей - Игорь Москалев

Другой ваш враг – самонадеянность. Точнее, излишняя самонадеянность. Игнорирование опасности, переоценка своих сил являются серьезными ошибками, в результате которых гибнут люди. Не стоит строить из себя Джеймса Бонда. Расчет, расчет и еще раз расчет. Однако следует помнить, что, если вы взялись за задачу, то у вас уже нет выбора и придется довести дело до конца.

Правила подготовки эффективных команд

1. Постоянно обучайте своих сотрудников.

2. На учебных занятиях моделируйте реальные ситуации.

3. Давайте командные упражнения, ставьте командные цели.

4. В качестве инструкторов для обучения подбирайте специалистов, имеющих практический опыт.

5. Управляйте принципами мышления и поведения людей, а не самими людьми.

6. Создавайте стандартные процедуры и отрабатывайте навыки.

7. Приучайте сотрудников к «разумному» риску.

8. Учите людей реально оценивать свои силы.

Культура дисциплины и управленческие стандарты

Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации.

Том Питерс, Роберт Уотермен[31 - Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.].

В современном мире мы часто встречаемся с экстремальными ситуациями, решение которых требует от сотрудников специальных подразделений дисциплинированного мышления и особой ответственности.

Практика управленческой деятельности показывает, что труднее всего вводить более высокие стандарты в системе корпоративных ценностей и культуры.

Трудовую этику невозможно впитать с утренней чашкой кофе. Прочные профессиональные связи не возникают вдруг во время двухдневного семинара на природе. Культура, основанная на высоких стандартах качества, формируется не потому, что руководитель начинает кричать на подчиненного после каждой жалобы клиента. Организация не станет вдруг идеальной только из-за того, что все ее сотрудники одновременно решили стремиться к совершенству. Организация становится эффективной тогда, когда этот процесс носит систематический, целенаправленный и длительный характер. То же самое относится и к команде. Чтобы создать хорошую команду, нужно время.

Тем не менее, некоторых начальников раздражает то, что, как им кажется, организация не способна предоставить им квалифицированных подчиненных и энергичных руководителей, которых они заслуживают. Иногда оказывается невероятно сложно посмотреть на свою команду критически и понять, как сделать ее сильнее.

Если вы хотите создать хорошую команду и мощную компанию, то вам нужно серьезно заняться обучением и дисциплиной сотрудников, а также подумать, как повысить их сплоченность и моральный дух.

По-настоящему сильную и профессиональную команду отличает дисциплинированное мышление. И в первую очередь – это учет фактов суровой действительности. Когда вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию, правильные решения зачастую становятся очевидными. Конечно, не всегда, но часто. Но, даже если решения не очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании всегда действуют в соответствии с этим принципом. Напротив, слабые руководители неизменно отворачиваются от действительности, если она не совпадает с их собственным видением мира[32 - Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.].

Чтобы избавиться от балласта или тех, кто препятствует внедрению изменений, руководитель должен быть жестким и авторитарным, так как ему придется требовать от людей больше, чем они привыкли делать. Дружеские отношения между руководителем и подчиненными – прекрасный побочный эффект, но не цель организации.

Построение высокоэффективной команды требует непрерывной работы с коллективом, направленной на достижение новых, более высоких, показателей и их закрепление в корпоративных стандартах. Многие стрелки могут попасть в «десятку», но гораздо сложнее добиться устойчивых результатов.

Как указывают Джефф Кэннон и Джон Кэннон, «установить высокие стандарты – означает добиться того, чтобы выдающиеся результаты стали необходимым минимумом. Если вы начнете считать обычной работой то, что раньше признавалось достижением, то вы на верном пути»[33 - См.: Кэннон Джефф, Кэннон Джон. Уроки «морских котиков» для бизнеса. – М.: Добрая книга, 2005.].

Наличие системы обобщенных формальных правил и стандартов классической бюрократии призвано обеспечить однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординировать их действия. Формальная обезличенность позволяет компенсировать недостатки уровня подготовки отдельных специалистов за счет требований неукоснительного выполнения корпоративных регламентов и инструкций.

Однако, говоря о культуре дисциплины, мы подразумеваем не формальное подчинение жестким правилам, а сочетание принципов свободы и ответственности, основанное на понимании и разделении целей и ценностей организации каждым сотрудником.

Рис. 13. Культура дисциплины – не формальное подчинение высоким стандартам

В этой связи представляет интерес подход Джима Коллинза, который выделил следующие приоритетные задачи по созданию культуры дисциплины:

• создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции;

• сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей ответственности;

• не путайте культуру дисциплины с тиранией;

• создайте список того, чего не надо делать, и последовательно отказывайтесь от всего лишнего.

По сути, книга Джима Коллинза посвящена созданию культуры дисциплины. Ключевым элементом этой работы является дисциплинированность людей. Запомните: преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Вам необходима дисциплина для того, чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путь к успеху. И, что еще более важно, она нужна вам также для настойчивого поиска и создания вашей собственной концепции.

Итоги главы

Вводите высокие стандарты:

• проведите анализ работы лучших сотрудников и команд вашей организации;

• сделайте результаты этой работы стандартным требованием;

• регулярно обобщайте позитивный опыт и проводите обучение всех сотрудников организации.

Держите команду в тонусе

Для достижения наилучших результатов следует проводить периодические проверки профессиональной пригодности.

В образцовых спецподразделениях такие проверки проводятся ежеквартально. При этом к бойцам предъявляются очень жесткие требования. По результатам зачетов начисляются премиальные, что стимулирует офицеров поддерживать свою физическую форму и профессиональные навыки на высоком уровне. На мой взгляд, это достойный пример для подражания.