Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Чтобы добиться успеха в частичной централизации, необходимо создать соответствующие структуры и систему стимулов для подразделений, поощряющую участие подразделений в управлении совместно осуществляемыми видами деятельности. Можно также передать данный вид деятельности в ведение линейного руководителя, полномочия которого будут распространяться на все задействованные подразделения. Чтобы добиться успеха, нужно также осознавать (это касается всех лиц, участвующих в управлении совместной деятельностью подразделений), что взаимосвязи представляют определенную ценность для фирмы в целом, и такую же ценность представляет создание механизмов координации, как официальных, так и полуофициальных и неофициальных, централизованных видов деятельности и участия в них подразделений. Совместное планирование централизованной деятельности по созданию стоимости с участием всех задействованных подразделений является несомненно выгодным, равно как и регулярные официальные контакты между менеджерами всех централизованных видов деятельности и подразделениями.

Объединение подразделений в группы и частичная централизация осуществления некоторых видов деятельности по созданию стоимости – это самые сильные организационные формы, стимулирующие образование взаимосвязей. Структура групп должна быть разработана так, чтобы охватить все наиболее важные взаимосвязи. Однако при разработке такой структуры может оказаться, что некоторые взаимосвязи упущены из виду, так как среди них могут быть вторичные, ведущие за пределы группы, но столь же значимые для укрепления конкурентных преимуществ. Это, в свою очередь, означает, что временные и постоянные организационные механизмы, объединяющие несколько подразделений, которые позволяют формировать взаимосвязи, не охваченные основной, базовой, организационной структурой, – весьма существенная часть горизонтальной структуры. Они не только служат тому, чтобы запускать проекты по использованию взаимосвязей и воплощать их в жизнь, но еще и являются обучающими механизмами для руководителей: так они узнают об истинном значении взаимосвязей для корпорации[148]. Было бы неверно толковать эти механизмы как организационную «матрицу»: это приемы, позволяющие упростить процессы кооперации подразделений.

Некоторые из наиболее важных организационных приемов, которые служат этим целям, перечислены ниже.

1. Создание комиссий на базе определенных рынков. Если организация компании строится вокруг определенных продуктов или технологий, часто такая организация сопровождается наличием важных, хотя и второстепенных взаимосвязей между рынками. Например, компания McGraw-Hill организована в соответствии с типами продуктов – это книги, журналы и базы данных. Однако есть ряд рынков, например строительство и финансовые операции, где реализует свою продукцию множество подразделений. Компания McGraw-Hill получит возможность управлять взаимосвязями в данной области, если поведет целенаправленную, скоординированную атаку на эти рынки, одновременно используя взаимосвязи, создавшиеся вокруг продуктов в рамках базовой организационной структуры.

Компания может освоить взаимосвязи путем создания единиц, которые я называю комиссиями, специализирующимися на определенных рынках.

Чтобы сформировать такие комиссии, компания должна обнаружить важные рынки, где есть потенциал создания и использования взаимосвязей, и назначить ответственного руководителя, который будет заниматься контролем и управлением деятельностью компании на каждом из таких рынков. Затем создается постоянный комитет из состава высшего руководства подразделений, уже работающих на данном рынке, или таких, которые могли бы там работать; впоследствии они будут регулярно встречаться и наблюдать за работой по исследованию рынка, по ходу обнаруживая взаимосвязи вокруг каждого из продуктов и намечая планы по их использованию. В их задачи входит еще и выявление пробелов, которые необходимо заполнить для укрепления общих позиций всей компании на данном рынке. Для осуществления требуемого анализа по мере необходимости привлекаются штатные сотрудники. Конкретные проекты по использованию взаимосвязей затем передаются в ведение линейного руководителя, работающего в любой из задействованных бизнес-единиц. И хотя участие в такой комиссии требует времени, если ее не создать, есть опасность проиграть тем конкурентам, которые смогут модифицировать организационную структуру так, что она позволит им получить конкурентные преимущества через использование взаимосвязей.

Комиссии, специализирующиеся на определенных рынках, могут служить также промежуточным шагом при переходе от организационной структуры, построенной вокруг продуктов или технологий, к такой организационной структуре, которая основывается на особенностях устройства рынков, – в том случае, если взаимосвязи в области рынка приобретают особую важность для диверсифицированной компании. Если компания переходит на такую базовую организацию, которая строится на основе рыночной деятельности, ей, вероятно, стоит учредить организационные механизмы, поддерживающие используемые производственные взаимосвязи или взаимосвязи в области технологий.

2. Комиссии на основе взаимосвязей в области технологий, каналов реализации и других направлений. Можно организовать постоянные комитеты или рабочие группы, охватывающие несколько подразделений, которые будут заниматься важными взаимосвязями в области продукции (например, продукты для автоматизации управленческих работ), производства, материально-технического обеспечения, технологий, общих дистрибьюторских каналов, систем логистики или приема и обработки заказов. Их функции аналогичны функциям комиссий, специализирующихся на рыночной деятельности, а принципы их организации такие же. Ответственность за работу этих комиссий должна лежать на линейном руководителе высшего звена, а для того, чтобы комиссия работала серьезно, необходимо требовать регулярной отчетности о проделанной работе с последующей критической оценкой и утверждением этих отчетов.

3. Временные рабочие группы по выполнению особых заданий. И хотя для создания и использования важных взаимосвязей, перекрывающих границы между подразделениями, вполне могут потребоваться постоянные комитеты, управляющие процессом на продолжительной основе, в некоторых случаях для использования взаимосвязей вполне хватит временных рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений. Временные рабочие группы – очень распространенный механизм выполнения особых заданий; например, именно так передаются знания и опыт в процессе использования нематериальных взаимосвязей, но некоторые материальные взаимосвязи также могут создаваться при участии временных рабочих групп. Кроме того, силами таких групп можно исследовать взаимосвязи с тем, чтобы выработать рекомендации по поводу их постоянного использования путем частичной централизации, через создание постоянных комитетов или внеся разовые изменения в работу подразделений.