Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

• Горизонтальные процедуры разрешения конфликтных ситуаций. Это управленческие процедуры, которые помогают справиться с конфликтами подразделений. Такие процедуры полезно отличать от горизонтальной структуры и горизонтальных систем – они больше связаны со стилем управления компанией.

Организационная система и структура часто содержат как горизонтальное, так и вертикальное измерение. Например, объединение подразделений в группы может быть процессом чисто вертикальной направленности, когда сокращается доля контроля со стороны высшего руководства, или, наоборот, может играть ведущую роль в горизонтальной организации – все зависит от того, как управляются группы. Аналогичным образом корпоративные системы поощрения могут быть абсолютно вертикальными или включать меры, предусмотренные для поощрения сотрудничества между подразделениями. Я сосредоточусь в основном на «горизонтальных» аспектах организационной практики, признавая при этом, что горизонтальное и вертикальное измерения будут взаимодействовать. Вопросы, связанные с вертикальной организационной структурой и системой в диверсифицированных компаниях, были предметом исследования многочисленных работ[144].

Не существует единого приема поощрения и упрощения кооперации между подразделениями, который был бы достаточен для того, чтобы убедиться, что все стратегически выгодные взаимосвязи обнаружены и используются. Вместо этого требуется целый ряд практических взаимосвязанных действий. Компании, успешно реализующие горизонтальную стратегию, склонны использовать некоторую совокупность практических приемов в самых разных областях одновременно – только так можно получить максимальные выгоды от использования взаимосвязей. Все множество требуемых практических действий будет различным для разных подразделений, так как у каждого подразделения своя схема взаимосвязей с другими подразделениями, а в каждой схеме – свое соотношение выгод и затрат.

Корпоративное руководство также может сыграть важную роль в укреплении горизонтальной организации, оказывая мощное воздействие своим поведением, выбирая правильный режим коммуникации, чтобы сообщить подразделениям цели корпорации, а также отбирая методы вхождения в новые отрасли. После того как будет описана роль горизонтальной организации в создании и использовании взаимосвязей, я снова вернусь к роли корпоративного руководства.

Горизонтальная структура

К горизонтальной структуре я отношу все временные или постоянные организационные единицы, которые накладываются «поверх» границ между подразделениями, дополняя структуру существующих бизнес-единиц. Целый ряд таких единиц, которые не являются при этом взаимоисключающими, могут быть использованы для упрощения использования взаимосвязей.

Пожалуй, самой распространенной формой горизонтальной структуры является группа или сектор, в котором несколько подразделений подчиняются одному руководителю. Большинство групп или секторов изначально создавались для того, чтобы сократить путь контроля от генерального директора корпорации до работника бизнес-единицы или обучить новых руководителей и оценить их умения на деле. В практике управления разными подразделениями это было первым шагом на пути работника к руководству корпорацией. Таким образом, группы и секторы уже давно играют важную роль в горизонтальной организации.

Однако при этом участие руководителей групп и подразделений в разработке стратегии было традиционно достаточно пассивным. Они критически оценивают стратегии подразделений и выносят в случае необходимости свое одобрение, а также тренируют руководителей отдельных бизнес-единиц, но никогда не выходят со стратегическими инициативами. И все-таки исполнительное руководство групп и секторов должно играть жизненно важную роль в обнаружении и использовании взаимосвязей, а также в управлении ими, если, конечно, правильно обозначены границы сектора или группы и роль исполнительного руководства сектора или группы адекватно определена.

Объединение подразделений в группы и секторы должно строиться с учетом стратегически важных взаимосвязей. Границы групп и секторов часто провести достаточно сложно, потому что схемы взаимосвязей между подразделениями весьма разнообразны. Например, в компании General Foods у некоторых подразделений общие покупатели и каналы реализации, тогда как другие, пересекающиеся с ними группы подразделений объединены смежными формами продуктов и производственными технологиями (например, замороженные полуфабрикаты). Там, где имеется несколько возможных оснований для объединения подразделений в группы на основе разных типов взаимосвязей, компания должна выбрать что-то одно. Взаимосвязи часто обладают далеко не одинаковой значимостью для всех задействованных бизнес-единиц, что еще больше усложняет выбор основания для объединения в группы.

Несмотря на то что группировка подразделений никогда не может быть «точной наукой», принцип такой группировки ясен. Группы (и секторы) должны создаваться вокруг таких взаимосвязей, которые максимально значимы для получения конкурентных преимуществ, и на основе систематического анализа всех взаимосвязей в рамках компании. Например, если существенный процент издержек связан с позиционированием продукта, рекламой и дистрибьюторским каналом (или эти виды деятельности являются наиболее важными основаниями дифференциации), группы должны создаваться вокруг взаимосвязей в области рынка. Например, в компании, производящей расфасованные потребительские товары, более уместно создавать группы в соответствии с группами покупателей или каналами реализации, а не в соответствии, скажем, с производственными технологиями. В высокотехнологичной компании, избравшей стратегию дифференциации, наоборот, более целесообразно объединять подразделения по технологиям, так как именно использование технологических взаимосвязей будет ключом к получению конкурентных преимуществ. В общем и целом, в качестве первостепенной основы для объединения будут выступать материальные взаимосвязи, а нематериальные взаимосвязи останутся в качестве резерва на случай, если первые незначительны или уже исчерпаны. Например, в одну группу можно включить бизнес-единицы, связанные прочными материальными взаимосвязями, тогда как сектор формируется на основе менее прочных материальных взаимосвязей и/или нематериальных взаимосвязей.

Подразделения должны группироваться на основе наиболее важных со стратегической точки зрения взаимосвязей, потому что объединение в группы – это, пожалуй, самый мощный ресурс для привлечения внимания к этим взаимосвязям и их укрепления, но только при условии, что группы управляются соответствующим образом. Когда все подразделения в составе группы подчинены одному исполнительному руководству, координация, управление совместно осуществляемыми видами деятельности, разрешение конфликтов, передача знаний и обмен опытом, постановка соответствующих задач и регулирование системы поощрения значительно упрощаются.

Принцип, в соответствии с которым подразделения группируются вокруг самых важных взаимосвязей, не предполагает, что все группы диверсифицированной компании строятся на основе одного и того же типа взаимосвязей. Не обязательно, чтобы все группы были основаны на взаимосвязях в области рынка, производственных взаимосвязях или взаимосвязях в области технологий, хотя иногда налицо имеется именно такая тенденция: компания использует единый базис для объединения в группы своих бизнес-единиц. Это уместно, если именно этот тип взаимосвязей в данной компании является доминирующим, но все же обычно группы должны создаваться на основе различных типов взаимосвязей.