Малый бизнес. От иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать её - Майкл Э. Гербер

Вам решать, какой задавать темп роста, исходя из собственного понимания важнейших процессов, которые нужно осуществить; главных целей, которые должны быть достигнуты; места на рынке, которое вы отводите для своего бизнеса.

Надо задать соответствующие вопросы: «Где бы я хотел оказаться? Когда я хочу достичь намеченной цели? Какой капитал потребуется для осуществления желаемого? Сколько людей надо нанять и какую работу они будут выполнять? Какая технология потребуется? Какого размера помещения понадобятся на разных стадиях достижения намеченного?».

Будете ли вы временами не правы? Будете ли делать ошибки? Менять свое мнение? Конечно, будете! И часто. Но, действуя верно, вы будете иметь план, что делать в той или иной непредвиденной ситуации, в лучшем случае или в худшем случае. А иногда придется просто плыть по течению, следуя своей интуиции.

Как вы догадываетесь, главное – это представить и спланировать ясное будущее для себя и своих работников. Дело в том, что если у вас нет понятной для окружающих формулировки будущего, то вы не властны над ним! Представьте, что за все годы, которые я работаю с владельцами малого бизнеса – с тысячами людей, только некоторые из них имели хоть какой-то план! Почти никто из предпринимателей не дал себе труда зафиксировать на бумаге, конкретизировать свою стратегию.

Запомните, Сара, любой план лучше, чем его отсутствие. Потому что в процессе определения будущего план начинает превращаться в реальность – реальность внешнюю и реальность, которую вы способны создать здесь, на своем предприятии. И объединяясь, эти две реальности порождают новую действительность – воплощение вашей собственной уникальной идеи. Реальность вашего разума и чувств объединяется со всеми элементами бизнеса, а бизнес – с внешним окружением, формируя, изобретая, сотрудничая, для того чтобы создать что-то никогда прежде в таком виде не существовавшее.

И это характеризует зрелую компанию, которая пошла по иному пути, чем все остальные; зрелую компанию, которая основывается на более широком предпринимательском подходе, на более разумной точке зрения; бизнес, который работает не благодаря вам, а без вас. Скорее всего, все будет продолжаться так, как и начиналось.

В этом и заключается основное различие бизнеса, находящегося на стадии взросления, где все отдано на волю случаю, и зрелой компании, в которой существует образ будущего, в соответствии с которым создается настоящее.

Но я забегаю вперед. Самое важное, что ваш опыт мог быть совершенно другим. Данный путь отличается от того, по которому идете вы и большинство Специалистов, ставших владельцами бизнеса. И важно то, что каждый способен на это!

Я посмотрел на Сару и заметил блеск в ее глазах.

– Вы убедили меня, – проговорила она тихо, – вы как будто показали мне свет в конце туннеля.

Но прежде чем она позволила себе увлечься идеей построения успешного бизнеса, другая мрачная проблема напомнила о себе.

– Но как же быть с Элизабет? – спросила она.

«Как же быть с Элизабет?» – вопрос, волнующий любого Специалиста, который стал владельцем бизнеса. Как будто ответ на этот вопрос прояснит все! Как будто причина всех неудач владельцев малых предприятий каким-то образом связана с определенными людьми. Как будто в сложных отношениях Сары с Элизабет (и во всех аналогичных отношениях) заключено решение всех проблем малого бизнеса.

Я, конечно, не гений, но точно знаю, что это не так.

Как же часто мы удивляемся своим собственным поступкам и поведению других людей, когда, рассказывая о своих неверных действиях, поражаемся, как ужасно мы поступали, как принимали решение, не подозревая о своих чувствах и чувствах других людей.

Я спокойно посмотрел Саре в глаза и сказал:

– Сара, под вопросом об Элизабет вы подразумеваете вопрос, что делать со всеми Элизабет, которые будут появляться у вас в будущем? Вы сделали все, что могли. То же самое сделала и Элизабет. Сейчас стоит вопрос о вашей судьбе, о том, как построить более жизнеспособный бизнес. Вы готовы?

Сара улыбнулась мне, ее глаза радостно сверкали.

– Я готова, если вы готовы, – ответила она.

– Тогда позвольте рассказать вам немного о зрелой компании, – произнес я, – потому что это и есть ваше будущее.

Стадию зрелости, третий этап развития предприятия, можно наблюдать на примере лучших мировых компаний, таких как McDonald's, Federal Express, Disney.

Зрелый бизнес четко знает, как были получены нынешние результаты и что нужно делать, чтобы достичь поставленных целей. Более того, зрелость – это не закономерное следствие первых двух стадий развития бизнеса, это не конечный результат последовательного процесса, начинающегося с периода детства и проходящего через фазу взросления. Вовсе нет! Компании McDonald's, Federal Express и Disney не закончили свое развитие на этапе зрелости. Они стартовали с него! Люди, которые создали эти компании, абсолютно по-разному смотрели на то, что такое бизнес и каким образом он развивается.

Предприниматель, запустивший свой бизнес со стадии зрелости, также должен пройти через фазы детства и взросления, но на совершенно ином уровне. В основе этого различия лежит его подход – подход Предпринимателя.

Однажды я услышал историю Тома Уотсона, основателя IBM. Вот его ответ на вопрос о том, как он может объяснить феноменальный успех своей компании: