Fashionopolis. Цена быстрой моды и будущее одежды - Дана Томас

моменту выхода Померанца на пенсию в 1982 г. акции бренда с впечатляющим годовым товарооборотом в $500 млн обращались на рынке, а его изделия продавались в 13 тыс. универсальных и специализированных магазинов по всей стране.

Сын Фреда Джон, выпускник Уортона, проработав не одно десятилетие в Leslie Fay, приватизировал компанию с привлечением заемных средств – распространенный ход в бизнесе в бурные 1980-е гг.[147] Два года спустя второй выкуп акций бывшими менеджерами компании и независимыми инвесторами принес Джону Померанцу грандиозную сумму в $41 млн[148]. Баснословно богатые, он и его жена Лора стали звездами Нового общества, как в это десятилетие называли американских сверхбогатых.

В 1986 г. акции Leslie Fay снова были размещены на бирже, и в 1990 г. объем продаж достиг впечатляющей отметки в $859 млн[149]. Джон стал генеральным директором компании. Лора, в прошлом специалист по инвестиционно-банковской деятельности, выросшая в семье коммерсантов, занимала пост первого заместителя генерального директора. В 1993 г. во время деловой поездки в Торонто Джону Померанцу позвонил его финансовый директор Пол Полишен. «У нас проблема, – не предвещающим ничего хорошего голосом сказал Полишен. – Возможно, больше, чем просто проблема»[150].

Как известно, мелкие частные швейные предприятия «химичат» с финансовой отчетностью в межсезонье, чтобы итоги года выглядели лучше, то есть учитывают заказы на продажу и прибыли до того, как они в действительности выполнены и доходы получены. Однако Leslie Fay была открытым акционерным обществом, а цифры были не просто подтасованы: бренд заявлял о прибыли в $24 млн, хотя в действительности понес $13,7 млн убытков.

Когда тайное стало явным, акции компании обвалились, акционеры подали коллективный иск, и два месяца спустя Leslie Fay инициировала банкротство для защиты от кредиторов, воспользовавшись положениями главы 11 Кодекса США о банкротстве[151]. Померанц клялся, что ничего не знал о финансовых махинациях; он утверждал, что это была инициатива недобросовестных сотрудников. (Позднее Полишену было предъявлено обвинение, и он отбыл тюремный срок.)

Руководство головного офиса в Уилкс-Барре разработало план по снижению издержек[152]. До того времени Померанц выступал против аутсорсинга, поскольку верил в преимущества местного производства с его коротким временем оборота от фабрики до торгового зала. Также он говорил, что сохранение предприятий в родной стране – его моральный долг.

С банкротством благие намерения и нравственные ценности отошли в сторону. Leslie Fay перенесла производство в Гондурас – далеко за пределы досягаемости менеджеров из северо-восточной Пенсильвании. Вскоре стало очевидно, что, как и в случае со многими другими компаниями, производящими одежду за пределами Соединенных Штатов, руководство Leslie Fay понятия не имеет, в каких условиях отшивается их продукция.

К своему стыду, оно было вынуждено узнать об этом от свидетелей, дававших показания на слушаниях конгресса в Уилкс-Барре в 1994 г.[153] Национальный комитет по труду (National Labor Committee – NLC), некоммерческая организация из Питтсбурга, выявляющая и расследующая нарушения прав человека в сфере труда, познакомил их с Доркой Ноэми Диас Лопес, двадцатилетней уроженкой Гондураса, которая шила платья и блузки для Leslie Fay. Лопес рассказала подкомитету, что в цеху работают девочки не старше тринадцати, получая 40–50 центов в час; в США работникам Leslie Fay платили $7,80 в час. Условия труда на фабрике в Гондурасе были как на фабриках Манчестера XIX в. Девушки вкалывали по двенадцать и более часов. Температура в помещении часто превышала 38 ℃, чистой питьевой воды не было. «Двери заперты, – свидетельствовала Лопес. – Без разрешения выходить нельзя».

В самом Уилкс-Барре общественность реагировала бурно: дети уволенных рабочих писали Померанцу, спрашивая, зачем он отнял работу у их родителей; священники обличали компанию в воскресных проповедях; сокращенные работники устраивали протесты; местные газеты в своих статьях жестко разносили Померанца за вывод производства за рубеж. Пятидесятишестилетняя Дженни Ковалевски, тридцать восемь лет просидевшая за швейной машинкой на Leslie Fay, рассказывала подкомитету: «Мы всегда воспринимали компанию как вторую семью».

Померанц был непоколебим. В письме подкомитету конгресса он писал: «Проблема надуманна. Дебаты вокруг принятия НАФТА разгорались именно из-за перспективы вывода за рубеж производств, которые не требуют квалифицированной рабочей силы. И эти дебаты завершились».

Многие американские производители одежды, включая такие известные бренды, как Kathie Lee Gifford, J. Crew, Levi Strauss, столкнулись с аналогичными обвинениями. В ответ некоторые компании стали разрабатывать «кодексы поведения»: стандарты, которые, по их ожиданиям, должны соблюдать поставщики. По их ожиданиям. Никаких обязательств. Все добровольно. Потребность в кодексах поведения обнажила величайшую и, казалось бы, неразрешимую задачу индустрии моды: как производить товары с минимальной себестоимостью и при этом обеспечивать безопасные, гуманные условия и достойную оплату труда?

Правление Levi Strauss утвердило первый в индустрии моды кодекс поведения в марте 1992 г., еще до подписания НАФТА[154]. Созданный внутренней рабочей группой – «Группой по разработке руководящих принципов для поставщиков» (Sourcing Guidelines Working Group, SGWG), кодекс должен был «обеспечить достойное и уважительное отношение к людям, производящим продукцию Levi Strauss на фабриках контрагентов, работу в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены труда»[155]. При разработке регламента SGWG ориентировалась на Всеобщую декларацию прав человека и конвенции Международной организации труда: на всех предприятиях, производящих продукцию компании, запрещены детский и принудительный труд, а также дискриминация по признаку пола, расовой или этнической принадлежности, установлена официальная продолжительность рабочего времени, минимальный размер оплаты труда и социальные гарантии, действует свобода создания профсоюзов и заключения коллективных договоров, соблюдаются надлежащие стандарты гигиены, безопасности труда и охраны окружающей среды.

Однако побудительные мотивы Levi Strauss вызывали сомнения. Компания ввела кодекс вскоре после расторжения договора с гонконгской фабрикой, расположенной на американской территории – острове Сайпан. Имелись сведения о нарушениях прав работников[156]. Обстановка на фабрике была столь же ужасной, как и на фабриках в развивающихся странах: убогие бараки, бесконечные переработки, отвратительное состояние туалетов, запертые пожарные выходы – и все это на участке, огороженном колючей проволокой и патрулируемом вооруженной охраной[157]. Так как предприятие было официально расположено на территории США, бренды, производившие там продукцию, в частности Levi’s, Gap, Ralph Lauren и Liz Claiborne, имели право на маркировку товара «Cделано в США». Несколько дней спустя после того, как кодекс Levi’s вступил в силу, Министерство труда США выявило нарушения норм гигиены и безопасности, установленных федеральным законодательством, более чем на десятке предприятий Сайпана[158]. Все они принадлежали одной семье из Гонконга, и в результате владельцы фабрики выплатили рабочим компенсации на сумму более $9 млн[159].

Чтобы обеспечить соблюдение кодексов, бренды привлекли независимых наблюдателей для проведения проверок[160]. Поскольку наблюдатели сообщали о своих визитах заранее, как это происходит и сегодня, на фабриках успевали сделать уборку и втолковать рабочим,