Стань уверенным в себе за 7 дней - Патрик Форсит

Порой это бывает сознательно: например, когда мне не хватает компьютерных знаний, я начинаю откладывать выполнение ряда дел – я знаю, что мне не хватает навыков и у меня могут возникнуть серьезные трудности. Решение меня пугает, и я не уверен, что оно может быть простым.

Подобные мысли наверняка знакомы каждому из нас, и каждый оттягивал выполнение таких задач. Таким образом, трудность может перерасти в неуверенность и, следовательно, в бездействие. Сложности и неприятная неловкость могут привести к еще более печальным последствиям. Давайте рассмотрим пример, который хорошо знаком многим из тех, кому приходится управлять другими людьми.

Что делать, когда вас не устраивает работа подчиненного

Представьте себе такую ситуацию: один из подчиненных работает не так, как вам бы хотелось. Возможно, он не выполняет поставленный ему план, а может быть, речь идет о более мелком проступке – детали не важны. Ясно одно – вам пора действовать. Совершенно понятно, что действие сулит значительные выгоды. Если удастся решить эту проблему, то в вашем отделе повысятся продажи или производительность труда – чем бы вы ни занимались, результат пойдет на пользу.

Однако… в такой ситуации многие из нас ищут поводы, чтобы подольше не браться за эту задачу. Мы думаем – или, скорее, надеемся, что ситуация исправится сама собой. Мы чего-то ждем: конца месяца, когда появятся более убедительные доказательства, или очередной аттестации – мы знаем, что тогда откладывать неприятный разговор будет нельзя. Мы начинаем искать оправдания своей медлительности: мы заняты, у нас есть более важные дела (ведь правда?) Менее убедительно звучат заявления, что мы усердно решаем другие проблемы.

Истина неприятна, но тем не менее она такова: мы просто не хотим заниматься этим делом. Возможно, мы просто не знаем, как это сделать, и отсутствие уверенности порождает медлительность. А скорее всего, мы знаем, что делать, но отлично понимаем – нам предстоит неловкий и неприятный разговор. Такое чаще всего случается, когда нужно сделать выговор человеку старше вас и имеющему за плечами огромный опыт работы.

Решение подобных проблем выводит нас в зону дискомфорта, поэтому мы предпочитаем заняться чем-то другим, уговаривая себя, что это гораздо более важно, и стараемся держаться подальше от этой трудной зоны.

Плохая работа – отличный пример. Это очень важно, но не слишком сложно. Продолжая рассматривать этот пример, мы приходим к выводу, что из этой ситуации есть только три выхода. Вы можете:

1. Смириться с плохой работой и позволить сотруднику работать так и дальше. Естественно, что такой выход не подходит ни одному руководителю, и рекомендовать его нельзя.

2. Заняться проблемой с твердой решимостью преодолеть ее, убедить или мотивировать сотрудника к лучшей работе; послать его на курсы переподготовки, если проблема заключается в недостатке навыков или знаний.

3. Если второй подход не принес результатов, прийти к выводу, что этому человеку ничто не поможет, и уволить его или перевести на другую должность с меньшей степенью ответственности.

И второй, и третий подход могут быть трудными. Всегда неприятно говорить человеку, что он плохо работает. Большинству людей не нравится увольнять кого-либо. Поэтому уверенность страдает, а необходимые действия откладываются.

Описанная здесь ситуация требует немедленного разрешения. Она не является результатом отсутствия логики, недостатка информации или понимания, или еще чего-либо, что уводит нас с разумного и правильного пути. Это личное решение: мы стараемся уклониться от личного дискомфорта, связанного с устранением проблемы, но отсрочки лишь усугубляют наше положение.

Прежде чем вы скажете: «Но мне никогда не придется принимать подобные решения», подумайте о другом. Если подобное мышление отчасти является подсознательным, – мы не делаем чего-либо из-за отсутствия уверенности, а не из неспособности сделать это, то значит, мы просто отмахиваемся от неприятного дела вместо анализа причины происходящего. Порой мы находим себе другие занятия, чтобы забыть о том, что для нас неприятно. Подумайте более конструктивно: какие элементы вашей работы связаны с подобным уклонением от необходимых действий? Вот несколько примеров:

• Необходимость поднять сложный вопрос на деловой встрече – мы часто отказываемся от этого, опасаясь возникновения конфликтов и споров.

• Холодные звонки без предварительной договоренности потенциальному покупателю. Многим из нас следовало бы делать таких звонков больше, но это не самое любимое наше занятие.

• Нетворкинг – вещь хорошая: отправляясь куда-либо, мы надеемся познакомиться с новыми людьми, но возвращаемся с конференции всего с парой визитных карточек. И только потому, что просто не знали, как подойти к незнакомым людям.

• Повторные обращения к покупателям или коллегам, которые в ответ на наш запрос сказали: «Я подумаю об этом». Сколько раз случалось такое: вы звоните повторно, вам говорят, что нужный человек на совещании, и вы с облегчением откладываете этот звонок в долгий ящик. Момент оказывается упущен, потому что мы просто не знаем, что сказать в следующий раз.

• Возвращение долгов: мы все ненавидим необходимость напоминать должникам об отдаче долга, уклоняемся от этого или делаем это вполсилы, что не способствует возврату средств. Но мы должны признать, что так быть не должно. Пока деньги не поступят в банк, успокаиваться рано.

Все это – обычная повседневная рутина. Вы можете испытывать личную неприязнь, связанную с конкретным навыком или родом деятельности. Например:

• Вы не любите проводить презентации, даже если они сулят интересные перспективы, потому что считаете это не своим занятием. Такое же отношение может сложиться и в отношении других видов деятельности, например написания отчетов и составления документов.

• Вы не любите входить в состав разных комитетов, хотя там можно завязать полезные связи. Но заседания проходят по вечерам, и вам кажется, что это несправедливо по отношению к семье. Но на самом деле вы боитесь участвовать в работе комитета.