Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот

Однако, как поет Боб Дилан: «Времена меняются…» Даже если лидеры присвоят все разработки, обсуждавшиеся в этой главе, конкуренты все равно будут угрожать им со всех сторон. Независимые операторы сотовой связи, кабельные компании и специализированные компании, которые находятся на самом гребне «подрывной» волны, – все они досаждают лидерам, «пощипывая» их рынки. Смерть от тысяч ножевых ранений, как сейчас представляется, – вполне вероятный вариант развития событий. И это в лучшем случае. Самый худший для лидеров сценарий: централизованную отрасль голосовой связи по телефонным линиям внезапно сменяет децентрализованная отрасль беспроводной передачи данных; лидеры и их господство остаются в другом, прежнем мире, который уже никого не будет интересовать.

Поэтому надо делать ставку не просто на лидеров, а именно на тех лидеров, кто хочет подчинить себе зарождающиеся силы «подрывных» процессов как можно раньше; эти лидеры стремятся применять новые технологии в своих продуктах и создавать «подрывные» модели бизнеса, обеспечивающие рост. Компании, действующие по принципу «поживем – увидим», скоро прекратят свое существование. Что же касается новичков отрасли и провайдеров «нетрадиционных» услуг, то надо делать ставку на тех из них, кто принимает верные стратегические решения: избегает ловушек – крупных, сложившихся рынков; разрабатывает бизнес-модели, основанные на асимметричных распределениях; строит независимые сети создания стоимости, благодаря чему постепенно накапливает особые компетенции.

Конечно, в любом сценарии развития событий будут темные места. А поскольку роль, которую играет в этой отрасли правительство, весьма велика, его действия могут кардинально изменить ситуацию. Например, если правительство запретит использование нелицензируемых частот спектра, то технология WiFi перестанет быть столь многообещающей. Аналогичным образом решения правительства могут серьезно повлиять на деятельность кабельных операторов и специализированных компаний, предоставляющих услуги голосовой связи на базе интернет-протоколов.

Итак, основные выводы, к которым мы пришли, проанализировав телекоммуникационную отрасль, сводятся к следующему.

• Аналитический подход, описанный в главах 1–3, дает возможность последовательно рассматривать инновации даже в очень сложных областях.

• Одно из самых ценных свойств нашей теории состоит в том, что она позволяет обратить особое внимание на те разработки, которые более всего этого заслуживают. В результате человек, который желает знать будущее, получает возможность правильно интерпретировать признаки, свидетельствующие об эволюции инноваций и целых отраслей.

• Будьте осторожны: не следует переоценивать инновации и их способность свергнуть лидеров отрасли. Посмотрите на инновационный продукт с точки зрения лидера: можно ли присвоить эту инновацию? Подумайте и о том, есть ли у лидера стимулы к борьбе; насколько вероятно, что он предпочтет бегство.

• Те отрасли, где сети создания стоимости значительно пересекаются друг с другом, – естественная мишень для присвоения.

• Всегда стоит пристально следить за новообразованиями на периферии отрасли.

Завершая книгу, хотелось бы подвести итог всему сказанному, а также предложить области для дальнейших исследований.

В нашей книге мы подробно говорили о том, как использовать теорию инноваций для того, чтобы прогнозировать ход перемен в отрасли. В главах 1–3 мы в деталях изложили основы анализа, его теоретическую базу. Процедура анализа включает три этапа, каждый из которых может быть пройден более одного раза.

1. Обращайте внимание на признаки изменений: выясняйте, есть ли в отрасли компании, которые создают новые продукты и услуги, ориентированные на те рынки, где отсутствует потребление; есть ли те, кто «равняется» на невзыскательных или неудовлетворенных потребителей.

2. Оценивайте возможный исход конкурентной борьбы, сравнивая участников, их сильные и слабые стороны; обращайте внимание на то, кто из участников прикрывается «щитом» асимметричного распределения стимулов и вооружен «мечом» асимметричного распределения компетенции.

3. Следите за тем, какие стратегические решения принимает компания, насколько эти решения увеличивают, или, наоборот, сокращают ее шансы на успешный «подрывной» рост.

В конце каждой главы мы сформулировали ключевые вопросы, которые помогут вам пройти все этапы анализа. На схеме 11.1 представлены все эти вопросы.

В главах 5–8, а также в главе 10 мы продемонстрировали, как с помощью нашего анализа можно прогнозировать развитие ряда отраслей: образования, гражданской авиации, производства полупроводников, здравоохранения и телекоммуникаций. В конце каждой главы мы давали дополнительные выводы общего характера, к которым мы пришли, анализируя ту или иную отрасль. На схеме 11.1 мы собрали все эти выводы вместе.

Конечно, самые важные выводы нашей книги, несомненно, касаются инноваций. Вот те уроки, которые совершенно необходимо усвоить.

1. Внедрение «подрывных» инноваций – процесс, а не отдельное событие.

2. «Подрывные» инновации и бизнес-модели – понятие относительное. Одни и те же инновации и бизнес-модели для некоторых компаний будут «подрывными», а для некоторых – поддерживающими.

3. «Новая технология» или «радикально отличная технология» – это совершенно не то же самое, что «“подрывная” технология».

4. «Подрывные» инновации не ограничены рынками высокотехнологичных отраслей. «Подрывные» процессы идут на рынках любых продуктов и услуг; более того, понятие «“подрывные” процессы» даже помогает объяснить особенности конкуренции на международном уровне.

Мы надеемся, что наши читатели теперь лучше разбираются в том, какие компании – разработчики инновационных технологий смогли создать полноценные «подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки или на нижние сектора уже существующих рынков. Мы также надеемся, что вы теперь знаете, на какие вещи надо обращать внимание, чтобы быть уверенным, что компания не сойдет со своего «подрывного» пути.

«Подрывные» инновационные продукты и услуги формируют новые рынки, конкурируя с отсутствием потребления, или создают новые ситуации потребления. Эти относительно простые продукты уступают по качеству тем предложениям, что уже присутствуют на рынке. Но зато «подрывные» продукты позволяют более широким категориям населения делать то, что до тех пор могли делать только специалисты. И все же есть одна коварная ловушка, в которую часто попадают компании, предлагающие инновации такого типа. Эти компании пытаются напрямую продавать инновационную технологию на крупных, сложившихся рынках. А поскольку первые версии продукта обладают ограниченными возможностями, самые крупные и состоятельные потребители на этой стадии продуктом не заинтересуются. Для того чтобы не угодить в эту ловушку, команда руководителей должна состоять из весьма искушенных людей. Нужно, чтобы руководители, предварительно прошедшие соответствующие «предметы» в «школах» опыта, взяли правильный курс, и тогда компания избежит соблазна ринуться в атаку на крупные рынки и не станет адаптировать инновацию к требованиям этих рынков. Для настоящего успеха необходима именно такая дисциплина. Попытки «втиснуть» «подрывную» инновацию в продукты для крупных сложившихся рынков всегда заканчиваются неудачей. Потребители, скорее всего, не примут этот продукт. А у лидеров отрасли есть серьезные стимулы отразить атаку, и они бросят на борьбу все свои мощные ресурсы и компетенцию.