The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - Брэд Стоун

Безос, как гроссмейстер, играющий одновременно на многих досках, организовал все таким образом, чтобы иметь возможность эффективно контролировать ход каждой партии.

Некоторым из этих шахматных партий уделяется больше внимания, чем другим. Безос посвящает изрядную часть своего времени наблюдению за новыми для компании бизнес-направлениями, такими как Amazon Web Services, сервис потокового видео и в особенности Kindle и Kindle Fire. («Я не думаю, что вы сможете хотя бы испортить воздух в офисе Kindle, не получив на это одобрение Джеффа», – язвительно заметил один из давних руководителей компании.) Естественно, что сотрудники таких подразделений испытывают больший стресс и не могут даже помыслить о каком-либо соблюдении баланса между работой и личной жизнью.

Раз в неделю, обычно по вторникам, различные подразделения Amazon проводят совещания со своими руководителями для рассмотрения многостраничных электронных таблиц, которые содержат данные, имеющие важное значение для их направления деятельности. На таких совещаниях не обсуждаются обращения и отзывы клиентов. Здесь правят бал одни лишь цифры, позволяющие понять, что работает, а что нет, как меняется поведение потребителей и в конечном счете насколько хорошо работает компания в целом.

Такие совещания могут проходить весьма бурно и вызывать чувство страха. «Для сотрудников это выглядит как абсолютно ужасное испытание, устраиваемое им руководителями. Они предъявляют вам цифры и требуют ответа на каждый свой вопрос о том, почему ситуация выглядит так, а не иначе, – рассказывал Дейв Коттер, который на протяжении четырех лет работал старшим менеджером в различных подразделениях компании. – При таких масштабах бизнеса, как у Amazon, применение данного способа позволяет очень быстро принимать нужные решения, не ввязываясь в долгие дебаты на основе субъективных представлений. Факты не лгут».

Кульминацией всех этих обсуждений внутри подразделений является еженедельное объединенное совещание, проходящее под руководством Уилки, которое представляет собой один из самых важных ритуалов Amazon. 60 менеджеров собираются в одной комнате, чтобы сделать обзор своих данных, обменяться информацией об имеющихся проблемах, обсудить прогнозы, запасы и сложные вопросы взаимодействия между различными подразделениями компании.

Безос никогда не был на этих совещаниях. Но он всегда умел создать ощущение своего присутствия в любом месте на территории компании. Например, после скандала с рекламой лубрикантов служба маркетинговых рассылок оказалась под его непосредственным управлением. Он тщательно контролировал предпринимаемые усилия по фильтрации рассылаемых сообщений и пытался сформировать новый взгляд на данный способ коммуникации с клиентами. В конце 2011 г. на свет появилось то, что он счел весьма плодотворной новой идеей.

Безос – поклонник электронных бюллетеней, таких как VSL.com, ежедневный дайджест наиболее интересных новостей культуры, и Cool Tools, сборник советов и обзоров высокотехнологической продукции, написанных Кевином Келли, первым редактором Wired. Оба этих электронных бюллетеня лаконичны, информативны и написаны хорошим языком. Возможно, рассуждал Безос, Amazon следует рассылать клиентам одно хорошо продуманное послание в неделю – небольшой электронный журнал – вместо череды безвкусных, автоматически сгенерированных рекламных листовок. Он поручил вице-президенту по маркетингу Стиву Шу проработать эту идею.

Шу сформировал команду, которая в течение двух месяцев придумывала пробную концепцию. Безос лишь задал им направление, в остальном же они получили полный карт-бланш на создание совершенно нового типа электронной рассылки для клиентов – напоминавшего тот собственный голос, который Amazon потеряла более 10 лет назад, упразднив свое редакционное подразделение, проигравшее конкурентную борьбу бездушным компьютерным алгоритмам P13N и Amabot.

С конца 2011-го по начало 2012 г. команда Шу представляла на суд Безоса различные концепции, в том числе и ту, что была построена на идее вопросов-ответов, подчеркивающих интересные исторические факты о продуктах, продающихся в интернет-магазине. Этот проект не имел дальнейшего развития (из-за низких оценок, полученных в ходе тестирования на фокус-группе), но некоторые его участники до сих пор вспоминают о тех событиях с содроганием. Во время одного из совещаний по данному вопросу Безос молча листал представленные ему материалы, поданные в привычном формате пресс-релиза Amazon, пока все остальные находились в тревожном ожидании его вердикта. Затем Безос взял прочитанные документы и разорвал их на части. «Проблема в том, что все это очень скучно», – прокомментировал он свои действия. Его заинтересовала только последняя концепция, где предлагалось акцентировать внимание клиентов на некоторых особенно популярных в данный момент товарах, таких как маска Гая Фокса или компакт-диски с записями песен британской певицы Адель, получившей приз «Грэмми». «Но заголовки должны быть более броскими, – обратился он к авторам представленных материалов. – И часть из этого просто плохо написана. Если бы вы зарабатывали на жизнь ведением блогов, вам бы пришлось голодать».

Затем он обратился к Шу, который, как и многие его предшественники на посту вице-президента Amazon по маркетингу, часто становился мишенью для критических стрел Безоса.

– Стив, почему я увидел это лишь спустя три месяца?

– Ну… Мне нужно было время, чтобы найти редактора и подготовить макеты.

– Проект развивается слишком медленно. Вы им вообще занимаетесь?

– Да, Джефф, занимаемся.

– Уберите этот дизайн, он выглядит слишком громоздко. И вы должны работать гораздо быстрее!

Словом «быстрее» можно было бы охарактеризовать все, что происходило в компании в 2012-м и первой половине 2013 г. За эти месяцы акции Amazon выросли в цене на 60 %. Компания выпустила в общей сложности 237 пресс-релизов – в среднем по 1,6 релиза на каждую пару рабочих дней. Поскольку теперь компания была вынуждена взимать налог с продаж во многих штатах, отпала необходимость учитывать данное обстоятельство при выборе мест для создания своих распределительных центров, и в результате она открыла более десятка новых объектов по всему миру. Кроме того, Amazon за 775 млн долл. приобрела Kiva Systems, бостонскую компанию по производству мобильных роботов, которые в один прекрасный день должны были заменить людей, трудящихся в центрах обработки и выполнения заказов. Компания обновила свой специализированный сайт одежды MyHabit.com и открыла новый интернет-магазин промышленного и научного оборудования, Amazon Supply.

Кроме того, был расширен сервис, позволяющий рекламодателям обращаться к клиентам Amazon с использованием всех сайтов и устройств компании. Рекламное направление запустил Джефф Блэкберн, отвечавший за бизнес-развитие компании; оно оказалось хоть и побочным, но высокорентабельным источником дохода, помогающим субсидировать бесплатную доставку, низкие цены и развитие некоторых дорогих и долгосрочных проектов компании.

Желая выделиться на фоне других платформ с цифровым контентом, предлагаемых такими конкурентами, как Apple и Google, Amazon потратила миллионы долларов на приобретение и создание новых фильмов и телевизионных шоу, чтобы добавить их в свой бесплатный видеокаталог (Prime Instant Video), а также через свое издательское подразделение компания профинансировала выпуск многих эксклюзивных книг для Kindle. Поскольку главные соперники Amazon, Apple и Google, похоже, лучше ориентировались в растущем цифровом мире и имели значительно больше ресурсов, Безос решил подстраховаться на тот случай, если его клиенты будут использовать устройства Apple или Google. Независимо от этого они могли проигрывать приобретенные в интернет-магазине Amazon музыкальные композиции и читать книги с помощью приложений, установленных на устройствах, предлагаемых конкурентами компании.