Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

К тому же неизвестно, что именно из того, что мы пытаемся измерить для оценки степени удовлетворенности работников, действительно влияет на их поведение и производительность, не говоря уже об измерении степени этого влияния. Скажем, является ли удовлетворенность человека своими товарищами по работе более важной для создания у него высокой мотивации к работе, чем, например, удовлетворенность физическими условиями труда? Может быть, оба фактора одинаково важны? Никто не знает точного ответа на этот вопрос.

И главное, удовлетворенность работников не может быть эффективным мотиватором к высокопроизводительному труду. Она лишь говорит о его пассивном согласии. Человек, неудовлетворенный своей работой, может уволиться; если же он останется работать, то со временем наверняка станет ненавидеть и компанию, и ее руководство. Но как ведет себя тот, кто удовлетворен работой? В конце концов, компания должна требовать от сотрудника, чтобы он приносил ей реальную пользу: охотно трудился и ощущал личную заинтересованность в общем успехе. То есть пассивного согласия трудиться недостаточно, нужен высокопроизводительный труд на благо всей компании.

Нынешнее повышенное внимание к удовлетворенности сотрудников возникло из-за понимания того, что в индустриальном обществе страх больше не выступает эффективным мотиватором к высокопроизводительному труду. Чем же теперь мотивировать работников? Нынешняя озабоченность удовлетворенностью представляет собой не что иное, как попытку уклониться от ответа на этот вопрос. В действительности же нам нужно заменить привносимый извне страх на внутреннюю самомотивацию. Ответственность, а не удовлетворенность – вот единственное средство, которое поможет нам решить проблему.

Человек может быть удовлетворен тем, что делает кто-то другой; но чтобы эффективно работать самому, нужно брать на себя ответственность за свои поступки и их последствия. Чтобы приносить реальную пользу компании, человек должен, по сути, испытывать неудовлетворенность, он должен испытывать потребность работать лучше.

Ответственность нельзя купить за деньги. Финансовые стимулы, конечно, важны, но их действие приводит к негативным последствиям. Неудовлетворенность материальным вознаграждением расхолаживает и в значительной мере избавляет человека от ответственности за свою работу. Но, как показывает практика, удовлетворенность оплатой труда тоже недостаточно позитивная мотивация. Она стимулирует лишь в том случае, когда все остальные факторы заставляют работника быть готовым к ответственности.

В этом можно убедиться, проанализировав влияние финансовых стимулов на повышение производительности труда. Материальное поощрение приводит к повышению эффективности работника только тогда, когда у него уже есть желание трудиться лучше; в противном случае оно не дает желаемого результата, а зачастую даже саботируется.

Вопрос о том, желают ли люди брать на себя ответственность, обсуждается не одну тысячу лет. Сейчас эта тема муссируется с новой силой. С одной стороны, сторонники теории человеческих отношений говорят нам, что люди хотят брать на себя ответственность – более того, они в ней нуждаются. С другой – представители менеджмента утверждают, что люди боятся ответственности и сторонятся ее.

Однако обе точки зрения недостаточно убедительно аргументированы. Между тем складывается впечатление, что и дискуссия эта в целом не так уж актуальна. Не так уж важно, хочет работник брать на себя ответственность или нет. Компания обязана требовать этого от него, ведь ей нужен определенный результат. Теперь, когда больше нельзя воздействовать на работника страхом, его остается лишь убеждать, побуждать – а если потребуется, то и принуждать – к тому, чтобы он брал на себя ответственность за свою работу.

Вызвать у работника чувство ответственности за выполняемую работу можно четырьмя способами. Это правильная расстановка людей по рабочим местам, высокие стандарты производительности, обеспечение работника информацией для самоконтроля и предоставление ему права участвовать в управлении компанией (что позволит ему встать на точку зрения менеджмента). Необходимо использовать все четыре способа.

Систематические, целенаправленные и непрекращающиеся усилия по оптимизации назначений уже описывались раньше как необходимая предпосылка для высокой мотивации. Ничто не мотивирует людей так эффективно, как работа, предъявляющая к ним высокие требования. Ничто другое не вселяет в них большую гордость за результаты своего труда. Заостряя внимание на минимальных требованиях, вы неминуемо лишаете их мотивации. Если же вы говорите о необходимости достичь максимального результата, что можно сделать только за счет постоянного напряжения сил и способностей, вы даете людям мощный стимул. Это вовсе не означает, что работников нужно все время понукать. Наоборот, нужно сделать так, чтобы они действовали самостоятельно. Но этого можно добиться, лишь вдохновив их высокой целью.

Стандарты производительности, ориентированные на среднего работника, всегда минимальные. Они расхолаживают людей, лишая их мотивации к высокоэффективному труду. Их даже не следует использовать как минимальные нормы, за превышение которых гарантируется прибавка к зарплате, поскольку работник обязательно будет рассматривать такой заниженный стандарт как норму. Более того, это пагубно скажется даже на хорошем работнике, который мог бы без особого труда превысить установленный стандарт. Либо у него возникнет желание «не высовываться» и работать вполсилы, чтобы не ставить в неудобное положение своих менее умелых сослуживцев, либо он потеряет уважение к руководству компании, которое внедрило смехотворно низкие стандарты. Когда же руководство попытается повысить стандарты, он первый станет жаловаться на то, что рабочих заставляют трудиться из последних сил.

Решение компании IBM отказаться от применения общих стандартов и дать право каждому работнику самому устанавливать себе норму было правильным. Это подтвердили результаты применения такого подхода. Его успех свидетельствует о том, что промышленность может пойти еще дальше и вместо традиционных норм производительности ставить перед сотрудниками индивидуальные цели. Вместо того чтобы начинать с того, что работник способен выполнить физически, мы могли бы начать с того, каким должен быть его реальный вклад. Для каждого рабочего задания нужно уметь указать, каков его вклад в достижение целей отдела, завода, всей компании. В условиях применения новых технологий следует намечать определенную цель, а не минимальную норму; в противном случае работу невозможно будет выполнить. Но даже на нынешних сборочных заводах (где темп работы задается машиной) можно задать вполне осмысленные цели, если включить в работу некий элемент, требующий от человека мастерства и способности принимать решения.

Чтобы мотивировать работника к высокопроизводительному труду, важно, чтобы руководители устанавливали для самих себя высокие стандарты исполнения тех функций, от которых зависит способность работника эффективно трудиться.

Ничто так сильно не деморализует, как вынужденные простои в работе, пока начальство не принимает решительных мер по устранению проблем, вызвавших эти задержки, даже если на первый взгляд кажется, что работники довольны этим вынужденным, но оплачиваемым бездельем. Не это ли служит самым убедительным доказательством некомпетентности и беспомощности руководства?! Рациональное планирование работы – дело отнюдь не второстепенной важности. Кроме того, очень важно также поддерживать оборудование в идеальном состоянии, выполнять его профилактическое обслуживание, не дожидаясь, пока оно выйдет из строя и потребует срочного ремонта. Ведь бесперебойную работу и высокую производительность труда обеспечивает надлежащая эксплуатация и техобслуживание оборудования. В этом непосредственно отражается компетентность руководства и стандарты его работы, демонстрирующие работникам уровень профессионализма и компетентности менеджмента, а также то, насколько серьезно он относится к своим обязанностям.