Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Первое правило интеграции – применение научного менеджмента к анализу и организации работы. Вообще говоря, рамки такого анализа гораздо шире, чем принято считать. Он применим не только к ручному и канцелярскому труду, но и к умственному. Как показывает пример хирурга, анализировать следует не только работу, требующую высокой квалификации и принятия решений высшего порядка, но и работу каменщика. Точно так же как принципы зоологической классификации применимы не только к homo sapiens, но и к амебе. Даже работа топ-менеджмента нуждается в таком анализе.

Второе правило: повышение производительности всей работы достигается повышением производительности каждого отдельного движения, каждой элементарной операции, то есть составных частей работы. Постоянные усилия по повышению производительности всей работы в действительности дадут результат лишь как усилия, направленные на повышение производительности составных частей работы.

Третье правило (тоже часть научного менеджмента) заключается в том, что последовательность выполнения операций должна планироваться на основе системного подхода в соответствии с логическим ходом выполнения работ. Вернемся к одному из предыдущих примеров: производительность труда малоквалифицированных темнокожих работниц, которым пришлось выполнять работу квалифицированных станочников, повысилась прежде всего благодаря тому, что они действовали по четким инструкциям, определяющим последовательность выполнения операций. Никакой другой этап работы не был связан с такими трудностями, не занял так много времени и не подвергался столь частым изменениям, как организация правильной последовательности выполнения элементарных операций; даже обучение этих женщин грамоте (а поначалу треть из них не умели читать и писать) не было связано с такими сложностями, как выбор этой оптимальной последовательности.

Однако когда доходит до работы как таковой, то оказывается, что главная проблема заключается не в том, чтобы разделить работу на составные части, а в том, чтобы объединить эти части в единое целое. Это совершенно новая задача.

Однако и об этом мы уже знаем немало. Во-первых, нам известно, что анализируемая работа должна представлять собой отдельный этап рабочего процесса. Работнику (или работникам), выполняющему этот вид работы, нужно дать возможность увидеть ее результат, даже если это не готовый продукт или отдельная деталь. Но выполняемая им работа всегда должна представлять собой какой-то завершенный этап, как, например, термическая обработка стальной детали. Выполняемая работа должна добавлять в изготавливаемое изделие некое осязаемое, важное и необратимое качество. Оператор оборудования, на котором выполняется термическая обработка стальных деталей, будет говорить о нем «мое оборудование», точно так же как женщины, работающие в компании посылочной торговли и занимающиеся обработкой корреспонденции определенной группы клиентов, со временем начинают называть их «мои клиенты».

Кроме того, темп и ритм работы всегда должны зависеть лишь от производительности человека (или группы людей), выполняющего эту работу. Они не должны зависеть от скорости выполнения предшествующей работы. Иногда работник справляется со своей задачей несколько быстрее, иногда – медленнее. Операции, следующие после этого, в свою очередь, не должны полностью зависеть от темпа и ритма, характерного для этого работника. Иными словами, тот, кто выполняет следующий этап работы в производственном процессе, не должен спешить из-за того, что работник, выполняющий предыдущую работу, ускорил темп, или простаивать и томиться от безделья потому, что тот, кто был впереди него, по тем или иным причинам работал медленнее.

Наконец, как показывает история IBM, каждая работа должна бросать «вызов» работнику, требовать от него определенного мастерства и интеллектуальных усилий. Женщинам, занимавшимся сборкой авиационных двигателей, нужно было обязательно читать технологическую карту перед выполнением очередной операции. Работникам компании посылочной торговли приходилось принимать три решения: какой из тридцати девяти вариантов стандартных бланков использовать для ответа на конкретное письмо, на какие из писем не следует отвечать с помощью стандартных бланков и какой вариант решения проблемы предложить контролеру. Ни чтение технологической карты, ни выбор подходящего стандартного бланка не требует особых интеллектуальных способностей, высшего образования или высокой квалификации (правда, для выполнения этих операций нужны достаточно грамотные люди). В наших примерах такие задачи бросали работникам своеобразный вызов, поэтому потом они часто повторяли: «В нашей работе постоянно приходится принимать решения». Строго говоря, они преувеличивали. На самом деле следовало бы сказать: «На работе мне довольно часто приходится думать над тем, что я делаю». Однако именно это и должно быть обязательным элементом каждой работы.

Разницу между работой низкого и высокого уровня, низко– и высокооплачиваемой нужно определять соотношением между рутинной, монотонной работой и работой, требующей мастерства и способности рассуждать и принимать решения, между степенью мастерства и способностью здраво мыслить, а также мерой ответственности, то есть влиянием, оказываемым на производительность всей компании нехваткой мастерства или допущенными ошибками. Но людям не стоит поручать работу, не требующую ни мастерства, ни способности думать – это работа для машин. Даже в самом низкоквалифицированном труде должны быть элементы планирования – правда, в этом случае достаточно простого и не регулярного.

На практике можно реализовать множество вариантов. Определенные виды деятельности, по сравнению с другими, допускают включение гораздо большего количества элементарных операций в рабочие задачи одного человека. Необходимый уровень мастерства и способности к логическому суждению зависит от рода работы. Но в целом можно сказать, что чем большего мастерства требует выполнение работы, тем меньше простых операций нужно объединять. Чем большая способность к анализу требуется от работника для выполнения его работы, тем больше элементарных операций можно объединять в одну работу.

До сих пор мы говорили о такой организации работы, которая обеспечивала бы оптимальную производительность выполняющих ее людей. Однако это только половина проблемы. Нам нужно также организовать людей для выполнения соответствующей работы.

Научный менеджмент, в традиционном понимании, исходит из того, что люди лучше всего работают тогда, когда организованы подобно машинам, то есть в виде последовательной цепочки, в которой каждый выполняет одну элементарную операцию. Однако мы знаем, что это далеко не идеальный способ организации работы. Производительность повышается в двух случаях: либо когда человек работает один, либо когда люди работают в команде.

Когда интегрированную работу можно разделить на отдельные операции и поручить ее выполнение одному человеку, она будет выполняться эффективно.