Идеальные переговоры - Джудит Глейзер

На вопрос, что еще, помимо всего прочего, они хотели бы изменить, служащие ответили: «Чтобы он хоть раз спросил у нас, что мы думаем, или о чем мы хотим поговорить, или что у нас на уме».

Наконец я смогла совершить подлинный прорыв в этом деле с Робом. Я попросила его провести эксперимент: попробовать проделать одну-единственную вещь, касающуюся его команды, – изменить манеру проведения совещаний. И он согласился. Вместо того чтобы указывать людям, что делать, теперь он должен был задавать им вопрос, есть ли у них какие-нибудь идеи. Для Роба это оказалось очень трудным испытанием. Тем не менее он смог преодолеть себя и изменил свое поведение, что оказало невероятно сильное воздействие на его команду. После совещания каждый из подчиненных позвонил мне и сказал: «Что вы дали выпить моему боссу? Это же совершенно другой человек!»

Я спросила, что они имеют в виду, и каждый ответил одно и то же, только разными словами: «После этого совещания я находился в приподнятом настроении. Не было этого противного напряжения во всем теле. Ведь до этого я не знал, как чувствует себя человек, когда он счастлив на работе. А тут он вдруг показал, что ему не безразлично, что мы думаем. Его отношение к нам в корне изменилось – если раньше он презирал нас, то сейчас проявил уважение». – «Что же он делал не так, как раньше?» – спросила я. «Впервые за четыре года он попросил нас высказать свое мнение», – ответили они.

Роб и я работали вместе, чтобы произвести трансформацию, которая сделала другой его жизнь и жизнь членов команды. Как только он осознал силу этого подхода и почувствовал себя способным измениться, перейдя от приказа к просьбе, то оказался готовым сделать следующий шаг – делиться своими мыслями с другими и открываться перед ними – еще одна сильная динамика взаимодействия, которая приводит к построению позитивного сотрудничества.

Роб стал обращать внимание на методы работы с людьми, внимательно наблюдая за тем, вдохновляет это подчиненных или, наоборот, деморализует их – и в результате смог заменить свою прежнюю манеру поведения на ряд новых речевых ритуалов, что, в свою очередь, изменило всю динамику работы его команды и даже ее взаимодействие с другими отделами. В результате на следующий год Роб стал ведущим лидером среди семи руководителей высшего состава и сохранял это положение год за годом. Наконец-то он достиг этого! Роб понял, что общение – это палка о двух концах, оно может вызывать как плохие, так и хорошие чувства; и еще – глубокое его изучение может привести к эффективному взаимодействию всей команды, о чем непременно должен знать каждый лидер.

В следующей главе мы сосредоточимся на разговорах, которые за мельчайшую долю секунды могут активизировать примитивную часть нашего мозга и заставить вести себя на уровне наших диких предков.

Вы должны доверять людям и верить в них, иначе жизнь станет невыносимой.

Антон Чехов

Мне действительно крупно повезло в том, что я работала с невероятно талантливыми руководителями. Они обладают незаурядным умом, тонкой интуицией и даром великих лидеров. Это мужчины и женщины, которые уверенно делают карьеру – и тем не менее им всегда есть чему поучиться в деле руководства людьми. А чтобы подняться на следующий уровень лидерства и вести за собой тысячи людей, требуется такая способность, как умение мыслить масштабно. Это означает: одним глазом смотреть в будущее, а другим – в настоящее. Иногда глаз, который смотрит в настоящее, становится «слепым». Устремляясь на следующий уровень, мы перестаем видеть, что происходит прямо у нас под носом.

Кэтрин была восходящей звездой. Получив образование в одном из самых престижных университетов Америки и имея впечатляющий послужной список как ответственный специалист в области финансов, она имела больше, чем кто-либо другой, шансов попасть в список кандидатов на место главного управляющего своей компании, одного из крупных поставщиков программного обеспечения. Но у Кэтрин была серьезная проблема (хотя никто не сомневался в ее умственных способностях – сверстники даже характеризовали ее как «женщину блестящего ума» и «гениальную») – нелады со служащими, находившимися в ее подчинении. А точнее, проблема «вертелась» вокруг одной служащей. Эту одаренную молодую женщину звали Марго – именно история с ней и побудила Кэтрин нанять меня в качестве своего личного наставника и консультанта.

Кэтрин работала с Марго уже несколько лет, в течение которых они успешно завершили ряд очень прибыльных проектов, что было отмечено со стороны директора компании и консультативного совета. Но в последние три-четыре месяца что-то изменилось. Бросалось в глаза снижение трудоспособности Марго, причем настолько, что Кэтрин готова была понизить ее в должности или, что еще хуже, уволить. «Мы привыкли к тому, что у нас на работе прекрасные взаимоотношения, – рассказывала мне Кэтрин. – А теперь у меня такое чувство, что Марго делает лишь самый минимум, только чтобы удержаться на этом месте. А я не могу позволить себе иметь работника, которому не могу доверить выполнение того или иного задания».

И все же, прежде чем принять решение относительно участи Марго, Кэтрин попросила меня поговорить с ней, чтобы выяснить, чем вызван такой спад работоспособности.

У меня не заняло слишком много времени выяснение сути данной проблемы: взаимоотношения на основе сотрудничества этих двух умных и трудолюбивых женщин, прежде доставлявшие им столько радости, разрушились вследствие недоверия. И хотя Марго не могла точно указать момент, когда их отношения дали трещину, она призналась, что начала искать возможность избегать работы с Кэтрин.

– Но почему? – спросила я. – Кэтрин сказала мне, что еще недавно у вас с ней были прекрасные деловые отношения.

– Я тоже так думала, – ответила Марго. – Но потом стала замечать, что она только критикует меня или говорит со мной свысока, когда я не обращаюсь к ней, чтобы она подтвердила «правильность моих решений». Она ведет себя так, будто больше не доверяет мне, а это причиняет боль.

– Вы можете привести какой-нибудь конкретный пример такого отношения? – поинтересовалась я.

– Пожалуйста, – сказала Марго. – Недавно, когда у нас возникла проблема с одним из наших комиссионеров (одной из оптовых фирм), я попыталась дать Кэтрин несколько советов относительно того, что мы могли бы сделать для решения данной проблемы. И тут она набросилась на меня, крича: «Что ты хочешь этим сказать?!» и «Как ты можешь даже думать об этом?!» У Кэтрин блестящий ум, но бывают моменты, когда она не способна посмотреть на вещи с точки зрения другого человека. И если ты не даешь ей такой ответ, какой она хочет услышать, она тут же перестает считаться с тобой – и больше не доверяет тебе выполнение этой работы. Дошло до того, что я даже не пытаюсь беспокоить ее своими предложениями, если мне кажется, что Кэтрин они не понравятся.