Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Барьеры для сокращения рынка – это меры, препятствующие уменьшению удельного веса компании в обороте рынка отрасли (но не уходу компании с рынка). Они аналогичны барьерам для выхода с рынка и будут тем выше, чем выше фиксированные издержки: это своего рода наказание за сокращение объема производства на существующих производственных предприятиях. Там, где у конкурентов в отрасли высокие ставки, установка на завоевание существенной доли рынка и высокие барьеры для сокращения рынка, скорее всего, завоевание дополнительных рынков обойдется недешево, хотя само по себе это и не плохо. В таких отраслях движение по направлению к желаемым показателям удельного веса компании в обороте рынка должно быть медленным, и по мере движения стоит пользоваться возможностями, предоставляемыми ходом развития отрасли.

Тот риск, на который идет компания, отказываясь от части своей рыночной доли в целях получения больших конкурентных преимуществ или улучшения структуры отрасли, может зависеть от разницы относительной мощи компании и ее конкурентов. Если разрыв между компанией и ее конкурентами велик, тогда потеря части рынка, скорее всего, не введет конкурентов (или потенциальных участников) в искушение нарушить сложившееся в отрасли равновесие и отвоевать еще бóльшую часть рынка. Риск при отказе от рыночной доли может также зависеть от того, насколько компания действительно обладает всеми необходимыми возможностями для жесткого отпора конкурентам. Так, компания, известная своей непримиримостью к конкурентам, идет на меньший риск. И наконец, риск, возникающий при отказе компании от части рынка, также зависит от того, может ли компания сдать свои позиции так, чтобы другим компаниям (и потенциальным конкурентам в частности) это показалось естественным ходом, а не признаком слабости.

Поддержание стабильности в отрасли

Для поддержания равновесия в отрасли необходимы постоянное внимание и усилия компании, даже если все конкуренты компании – «хорошие». Ведь обстоятельства работы конкурентов и их цели в любой момент могут измениться. Например, конкурент, в течение многих лет занимавший относительно прибыльное второе место в отрасли, решит, что он достоин большего. Изменения в деятельности конкурента – это, к примеру, переход подразделения к другой корпорации или смена высшего руководства; все это ведет к изменениям предпосылок и целей компании. Например, когда компания Emerson Electric купила Beaird-Poulan, регионального производителя цепных пил, амбиции последней резко возросли. Изменения в структуре отрасли также часто требуют, чтобы конкурент добивался увеличения доли рынка в долгосрочной перспективе, – только так он может сохранить свою жизнеспособность. Даже «хороший» конкурент может сделать такой шаг, который разрушит всю структуру отрасли, если его загнать в угол.

Все вышесказанное предполагает, что компания должна постоянно прилагать усилия к тому, чтобы оказывать влияние на ожидания и предпосылки своих конкурентов. Для этого могут потребоваться периодические активные действия для доказательства своего превосходства, достаточно агрессивные стоимостные сигналы и вкладывание денег в создание барьеров для выхода с рынка. Цель всех этих действий состоит в том, чтобы конкуренты не переоценивали свои возможности и не думали, что компанию не волнует структура отрасли. Хорошим примером в этом отношении является компания Procter & Gamble: она активно управляет ожиданиями конкурентов, внося регулярные изменения в ассортимент продукции и постоянно производя инвестиции в маркетинг. Компания, которая почивает на лаврах на глазах у своих конкурентов, тем самым подкладывает самой себе бомбу замедленного действия, и в какой-то момент взрыв прогремит: стабильная и прибыльная отрасль превратится в поле битвы за долю рынка.

Принципы отбора конкурентов соблюдаются не всегда. Самыми распространенными являются следующие ошибки.

Неумение различить «плохих» и «хороших» конкурентов. Многие компании не понимают, кто из конкурентов является «хорошим», а кто – «плохим». В результате они атакуют всех подряд или, что гораздо хуже, нападают на «хороших», не трогая «плохих». Этим наносится серьезный ущерб структуре отрасли. В качестве типичного примера можно привести одного из производителей специальной резины; эта компания рассматривала другого производителя аналогичной продукции как своего смертельного врага и предпринимала соответствующие действия. И это неудивительно, так как доли рынка, которыми обладала каждая компания, были примерно одинаковы по объему, что неминуемо обращало внимание конкурентов друг на друга. На самом деле тот конкурент был практически идеальным – он всеми силами старался уклониться от схватки. Настоящими врагами компании по производству специальной резины были подразделения компаний – производителей шин, которые выпускали тот же продукт: они использовали рынок специальной резины как свалку для излишков производства. Нанося вред «хорошему» конкуренту, этот производитель специальной резины на самом деле помогал другим производителям шин утвердиться в отрасли специальной резины и подорвать ее прибыльность.

Это очень распространенное поведение руководства: рассматривать конкурента, который обладает примерно той же долей рынка или использует похожую стратегию, как главного врага. Именно на таких конкурентов чаще всего нападают, тогда как на других практически не обращают внимания. На самом деле такой конкурент чаще всего является «хорошим», и реальная угроза исходит не от него.

Доведение конкурентов до безысходности. Руководство часто не задумывается о том, каким образом выдающиеся успехи компании отражаются на конкурентах. Доведение конкурентов до безысходности приводит к серьезным последствиям, о которых я уже говорил. Например, можно сказать, что в производстве контактных линз компания Bausch & Lomb сама создала себе нынешние проблемы. В конце 1970-х годов компания быстро и активно атаковала других производителей контактных линз, сильно снизив цены и действуя как истинный поборник эффекта кривой обучения. В результате произошло следующее: компания добилась желаемой доли рынка, но ее незадачливые конкуренты один за другим были приобретены крупными корпорациями, такими как Revlon, Johnson & Johnson, Schering-Plough, – все они были гораздо крупнее Bausch & Lomb и рассматривали индустрию контактных линз как площадку для роста. В итоге компании Bausch & Lomb предстоит серьезная битва – возможно, в силу того, что она сама превратила своих «хороших» конкурентов в «плохих».

Захват слишком большой доли рынка. Когда рост достигает определенной точки, дальнейшее увеличение доли рынка приводит к проблемам, и лучше всего их избежать, «поделившись» рынком с «хорошими» конкурентами. Более того, слишком большая доля рынка часто приводит к снижению норм прибыли. Часто самым разумным образом действия для компании, имеющей значительную долю рынка, является поиск возможностей роста в других областях, а не дальнейший рост доли рынка в этой отрасли. Аналогично компании, занимающие существенную долю рынка, окажутся в более выгодном положении, найдя способы увеличения объемов самой отрасли или ее прибыльности, чем если бы они и дальше продолжали пытаться наращивать свою долю рынка. Они получат самый большой кусок растущего пирога, избежав при этом рисков дестабилизации отрасли. Однако для фирмы все же слишком соблазнительным вариантом является активное стремление к улучшению своей относительной позиции в отрасли – особенно если компания чувствует себя здесь сильнейшей.