Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук

цены зачастую, достигается за счет экономии на персонале, транспорте (отказ IKEA от автобусов) и т. д., все это может снижать ценность компании, и, следовательно, снижать ценность продукта, и снижать продажи.

Потому, что клиент платит за ощущения, которое дарит компания Голубого океана, и появление неудобств очень сильно бьет по эмоциональному восприятию клиента.

Третий критерий стратегии Голубого океана — это Преимущественный акцент на развитии Достоинств и меньшее уделение внимания недостаткам. Недостатки должны быть у продукта high value, это делает его живым, то есть вызывающим эмоции.

Но эти недостатки должны не перечеркивать достоинства, а просто быть.

Ведь чем занимаются компании из Алого океана, они постоянно ищут недостатки своего продукта и постоянно его исправляют вместо того, чтобы улучшать продукт, делать его более ценным, зона развития таких компаний не в плюсах продукта, как у компаний Голубого океана, а в минусах.

При этом, конечно, компании Голубого океана, тоже работают с минусами, но делают это очень избирательно, и только с теми проблемами, что снижают high value продукта в глазах клиента.

Это, пожалуй, один из самых сложных критериев Стратегии Голубого океана, ведь бывает сложно понять, какие недостатки критичны и требуют немедленного исправления, так как могут снижать high value продукта в глазах клиента, а какие не критичны и их можно игнорировать (например, отсутствие дополнительных usb-портов у продукции Apple).

И тут есть один очень простой способ определить, что менять, а что можно оставить, это основная философия Стратегии Голубого океана — Инновация Ценности.

То есть у продукта с high value, есть два важных свойства он Инновационный, то есть несет, что-то новое, развивая Клиента, но при этом эти инновации реально нужны Клиенту.

Есть примеры, ставшие уже классическими, когда компании со стратегией Голубого океана буквально гибли, забыв эту философию.

Kodak и Nokia, эти две компании — безусловные яркие представители Голубого океана, забыли, что кроме ценности в виде стабильности для клиентов важна еще и Инновация.

Компания Motorola, наоборот увлеклась инновациями, забыв, что инновации должны быть ценны для Клиента, и после безусловного хита RAZR, выпустили телефон с круглым дисплеем AURA, который был очень сложен — инновационен в исполнении, но совершенно не нужен клиенту.

И клиенты этого им не простили.

Поэтому только те недостатки, что противоречат философии Инновации Ценности и следует исправлять, остальные — это милые недостатки, только придающие эмоциональность, а значит high value, вашему продукту.

Используя при управлении продажами эти три основные критерия Стратегии Голубого океана: Нет конкурентов, Нет изменения цены и Развитие достоинств, без упора на недостатки, можно создать правильный продукт high value, который создаст гарантированную лояльность клиента, а значит и прибыль, что и является целью продаж.

Хрематистика или БизнесЖлобство

Большинство бизнесов и бизнесменов попадают в ловушку, считая, что главной целью любого коммерческого предприятия является получение Прибыли.

Нет, это не так, хотя может и показаться, что только прибыль, то есть коммерческий успех и есть основа и главная цель Бизнеса.

«Бизнес», чья главная цель получение денег — живет 1 день, после этого все вокруг понимают, что их обманывают и используют, и бизнес просто остается без клиентов, либо «бизнесмен» попадает в тюрьму потому, что «бизнес», построенный на получение только прибыли — это банальный грабеж.

У любого настоящего бизнеса есть цель, лежащая за пределами банального получения прибыли, это и удовлетворение личных амбиций бизнесмена, это и доказательство кому-то чего-то, изменение мира и т. д. и т. п., но только не прибыль, даже если сам бизнесмен так не считает.

Все великие компании и капиталы мира создавались именно из-за желания кому-то что-то доказать, а не просто заработать много денег.

Даже бизнес рейдеров и инвестбанкиров — это не получение только прибыли, это нечто большее, хотя эти два бизнеса и имеют меньше всего отношения к реальному бизнесу, то есть бизнесу, приносящему реальный продукт, а не деньги на деньгах. Кстати, об этом еще писал Аристотель, который ввел понятие хрематистика — как определение бизнеса не полезного для общества и приносящего только деньги, а не производящего реальный продукт. Аристотель считал такой вид бизнеса отвратительным.

И тут возникает один парадокс, почему все, понимая (пусть и внутренне), что бизнес, основанный только на прибыли, неэффективен по определению, используют инструменты, характерные именно для такого типа «бизнеса», в нормальном бизнесе, рассчитанном на длительный период существования.

Вот некоторые инструменты такого хрематистического или просто Жлобского бизнеса.

1. Экономия на персонале.

Типичный инструмент псевдобизнеса — это желание экономить на персонале! Глупость несусветная, все же читали в 5 классе, что труд рабов неэффективен, так почему то, что не работало в Египте и Греции должно работать сейчас?!

Это БизнесЖлобство проявляется в желании нанять подешевле лучших специалистов — уже само по себе это звучит абсурдно, хороший специалист не может стоит дешево.

Это просто какое-то унижение здравого смысла.

За примерами далеко ходить не надо: загляните на любой работный сайт и посмотрите вакансии российских компаний.

Западные компании меньше замечены в этой глупости, и, если даже их зарплаты могут быть не самыми большими, это все компенсируется бОльшим соцпакетом и реальными гарантиями при увольнении и соблюдении ТК.

Кстати, пример к чему может приводить экономия на персонале, это маркетинговые коммуникации компаний. Это просто цирк какой-то!

Мне особенно запомнилась маркетинговая акция моего любимого (в прошлом) сотового оператора, который сначала ввел акцию «Безумные дни», когда сумма платежа удваивалась. Это было выгодно всем, мне — я получал как бы халяву, а на самом деле давал оператору беспроцентный кредит, и оператору, который получал мои деньги уже сейчас.

Но, потом все изменилось, и следующей акцией оператора было «сомнительное» предложение, что теперь при оплате на определенную сумму мне давали, аж страшно сказать 10 % бонуса!!!! Вот она щедрость!

Опять попытка не упустить прибыль!

Что вы хотите? Дешевые маркетологи делаю дешевый маркетинг!

2. Экономия на Клиенте.

Следующий пример БизнесЖлобства, который не просто странен, но и опасен для бизнеса — это сильное желание экономить на клиенте!

Это, чем надо думать, когда подсовывают клиенту «гнилую» продукцию и «гнилой» сервис, не снижая при этом цены и выдавая это все за премиальность. Последнее — вообще, высший пилотаж БизнесЖлобства.

Что после этого происходит; клиент просто уходит и даже если он не уйдет сейчас, это всего лишь вопрос времени, потому что лояльность такого клиента минимальна.

Типичный пример, когда в результате сокращения персонала и увеличении нагрузки на оставшихся сотрудников в период кризиса, у компаний резко снизился уровень сервиса, при этом, чтобы компенсировать потери и соответственно прибыль