Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук

Ведь главное сохранение прибыли!

Честно говоря, я не знаю, чем думали люди, которые это предложили, это такое отношение к Клиенту, как к идиоту, который будет покупать Дороже за тот же продукт при ухудшении сервиса.

3. Отсутствие Стратегии.

Именно так с большой буквы, потому что Стратегия не может создаваться на год — пять, как это происходит сейчас и приход каждого нового СЕО в компанию сопровождается появлением «новой» стратегией.

«Веселый» пример компании HP, когда предыдущий СЕО Лео Апотекер предложил «гениальную» идею-стратегию продать весь бизнес HP по производству РС и заняться только сервисом и софтом, и это он предложил для компании, которая занимает первое место в мире по производству и продажам РС!..

Конечно, Апотекер пришел из рынка софта из компании SAP и другого предложить не мог, но это означает, то, что компания HP, не имеет четкой стратегии и приход нового человека с «новыми» идеями может ее легко разрушить.

Кстати, рынок очень чутко отреагировал на «гениальность» Апотекера, акции HP, упали и, теперь, компания Lenovo активно догоняет HP в производстве и продаже PC.

Стратегия компании не может иметь горизонтов на 1–5 лет, у стратегии только один горизонт — 100 лет.

Если стратегия не может быть годной на 100 лет, это всего лишь большая тактика.

Поэтому стратегии большинства компаний, которые звучат как «…увеличить долю рынка…», «… диверсифицировать активы…», «…стать лидером области…» и т. д.

Это не стратегии, это большие тактические задачи, которые лишь должны помогать реализовывать стратегию.

Вопрос: почему отсутствие стратегии относится к БизнесЖлобству? Все очень просто: именно БизнесЖлобство заставляет кидаться на любую, даже иллюзорную возможность заработать больше!

При этом все это приводит к очевидным последствиям — компания получает меньше прибыли в перспективе или даже разоряется, но перспектива никого не волнует.

Кстати, из-за своей зацикленности на прибыли, хрематистический бизнес попадает в ловушку, считая, что сотрудникам компаний для хорошей работы необходимы только деньги и, соответственно, только деньги могут быть фактором мотивации.

Деньги никого никогда не заставили работать лучше!

Это легко заметить на топ-менеджменте наших и западных компаний, чья эффективность никак не связана с теми суммами, что они получают.

Люди работают не за деньги!

Хрематистика или БизнесЖлобство — это не плохо или хорошо, это неэффективно и очень по-детски.

2. Блок. Жить как эффективный лидер.

Лидер будущего: 3 компетенции руководителя 21 век

На свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в 21 веке вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя; агрессивность, напористость, харизматичность, теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в 21 веке.

В статье «Бизнес 20 века vs 21 века», я выделил 4 основные, на мой взгляд, принципа бизнеса 21 века:

«Ресурсы бесконечны и не ограничены»

«Не конкурируй с другими, найди своего клиента»

«Разнообразие и мягкая иерархия — основа бизнеса»

«Руководитель и команда — это партнеры в поиске лучшего решения».

Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя 21 века. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А так как принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то роль руководителя в перестройке бизнеса 20 века в бизнес 21 века является определяющей.

Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые, на мой взгляд, максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.

Не быть агрессивным.

На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера, как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели. Быть жёстким, быть агрессивным уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?

Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).

Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, так как переводит сотрудников в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности как сотрудников. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими исполнителями, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.

Кстати, именно поэтому штраф, как инструмент агрессивного управления, абсолютно неэффективен, он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к 20-му, где есть целая система штрафов, или к 21-му, где штраф присутствует только как исключительная мера.

На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, так как агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, то есть постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне. Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса 21 века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.

Модератор, а не генератор.

Понятие высокоэффективная команда — это детище 21 века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, то есть постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает. Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников. Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего — это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых