О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

Я: «Будьте добры одноместный номер». Она: «Мест нет. Подождите до 12 часов, может, что будет». (Справка: время – 8 утра).

Я: «Очень нужно, совещание…» (и прочие глупости, которые волнуют меня, но не ее). В ответ – пожатие плечами.

Я (пытаясь зайти с другой стороны): «Кстати, а сколько у вас стоит одноместный номер?» Она: «800 рублей в сутки» (хорошие были времена – и не так давно).

Я (вытаскивая 1000 рублей из кармана): «А я как раз приготовил деньги и, если у вас случайно нет сдачи, то…» Даже по этой фразе видно, что я не мастер предлагать взятки, но женщина не реагирует на подтексты: «У меня действительно нет сдачи, вы у меня первый». – «Э, – думаю я себе, – пора снова менять продукт».

Начинал я с роли просителя, потом пытался попробовать себя в роли взяткопредлагателя, но, поскольку женщина явно «подставилась», придется перейти к роли мужчины.

Внимательно оглядываю ее сверху вниз, потом снизу вверх, и после длинной театральной паузы задумчиво произношу: «Никогда бы не подумал, что у такой женщины, как вы, я могу быть первым». Она вдруг начинает хихикать, потом ржет в голос, достает носовой платочек.

Отсмеявшись, берет мои деньги, дает сдачу (!), квитанцию, ключ от одноместного номера и говорит: «Ну спасибо, развеселили, умрешь тут по утрам с тоски». Итог: я получил «квиточки» (сдачу, ключ, квитанцию) в знак того, что мой новый продукт, «лекарство от тоски», клиентом принят.

Если я – лучший в мире жарщик яичницы с помидорами, а вокруг – одни сыроеды, я сдохну с голоду, а они будут есть не самую качественную продукцию.

Может, мне хотя бы узнать, что они любят? И разок-другой пойти им навстречу, а потом уже, заслужив доверие, перетянуть их в помидорную религию?

Во времена развитого социализма попал я в одном конструкторском бюро на совещание, на котором обсуждалось, в какой цвет покрасить новые приборы. Сначала встал один ученый товарищ и долго объяснял, что красить нужно в нежно-голубой, потому что аналогичные западные приборы (кстати, худшие по функциональным характеристикам) покрашены именно в такой цвет.

Потом встал другой большой ученый и долго объяснял, что надо красить в салатовый, потому что он что-то там отражает хуже, а что-то лучше. Третий долго обосновывал преимущества розового цвета и говорил о том, что наши приборы должны не только решать поставленную задачу, но и радовать глаз пользователей (забота о людях!).

Итоги дискуссии, продолжавшейся часа полтора, коротко подвел директор: «Я с удовольствием вас тут всех послушал и выводы для себя сделал. Нам нужно послать пару приборов на престижную выставку (ВДНХ), мы их покрасим в нежно-голубой цвет. Один прибор мы должны поставить чехам, еще один – венграм, их и покрасим в салатовый и розовый цвета, о которых так убедительно здесь говорила наша наука.

А что касается всей партии новых приборов, я, конечно, не большой специалист, но красить мы ее будем в грязно-зеленый цвет». «Но почему?» – раздались удивленные возгласы участников совещания. «Да потому, – ответил директор, что этой краски у нас полно на складе (не пропадать же добру!), а любую другую придется доставать. Всем спасибо, совещание закончено».

Часто вспоминается уже в XXI веке тот директор и то совещание. «Не пропадать же добру!» – говорят (хотя времена вроде бы изменились) люди, закупившие где-то по случаю большое количество некачественного полотна, и полотно со склада отправляется прямо в производство.

Немыслимый процент брака, скандалы со службой качества, большие отходы – все это героически преодолевается и тут вдруг выясняется, что и покупатель не желает приобретать изделия из некачественного полотна. На брак и отходы можно закрыть глаза, службу качества (своя ведь!) можно «приструнить», но как быть с потребителем? Его нельзя наказать, с ним надо по-хорошему. У него есть из чего выбирать.

Что можно сделать с «неходовым» полотном на складе? Да что угодно! Попытаться выяснить отношения с поставщиком – пусть заменит, продать по дешевым ценам (например, пенсионерам), отдать собственным работникам в виде премии (шутка), наконец, перенести в подвал (чтобы склад не загромождать) – пусть полежит до лучших времен.

Но для того, чтобы принять любое из этих решений, надо подумать, какие варианты вообще существуют (для этого есть такие методы работы, как «мозговой штурм»), собрать дополнительную информацию, проанализировать ее, взвесить и сравнить последствия (не только финансовые, но и имиджевые, и социальные) нескольких решений.

Самое простое и вроде бы очевидное решение – начать пошив изделий из этого полотна – оказалось и самым дорогим, и самым неудачным. Одна ошибка влечет за собой другую, они начинают накапливаться и, в конце концов, лавиной обрушиваются на организацию.

Нередко клиент, даже соглашаясь на словах с предложениями консультанта, на деле руководствуется этим самым пресловутым принципом «не пропадать же добру!».

В тот день на семинаре моем собрался цвет уездного города. В частности, там были директора хлебозаводов и мясокомбинатов. Учитывая специфические особенности этой публики, я старался не умничать, рассказывал простые вещи, тщательно подбирал слова, короче, пытался быть услышанным и понятым.

В перерыве ко мне подошел незнакомый молодой человек, сообщил, что он – новый директор филиала известной московской компьютерной фирмы в уездном городе. Поскольку он слышал, что меня с этой фирмой связывали многолетние теплые отношения, не могу ли я выделить ему минут 10–15, чтобы он презентовал продукцию фирмы для потенциальных клиентов (раз уж они все равно тут собрались).

Я спросил его: «А вы знаете, кто сидит в зале?». – «Обижаете, – сказал молодой человек, – я же не стажер, а директор филиала. Вот у меня список всех участников с фамилиями и должностями». – «Ну хорошо, – согласился я, – через полчасика я закончу тему и уделю вам 10–15 минут». Получив, наконец, слово, молодой человек сразу пустил коня галопом.

Громко и четко, обводя жадными глазами аудиторию, он принялся рассказывать о том, чем версия 7.1.2а некоего программного продукта Х отличается от версии 7.1.1b. Народ с интересом внимал. Овладев вниманием аудитории, парень совершенно распустился и начал употреблять массу специфических терминов (и я вдруг поймал себя на мысли, что сам уже далеко не все понимаю).

Через 10 минут я начал делать ему отчаянные знаки, на которые он, впрочем, внимания не обращал. Через 15 минут я решительно встал и сказал ему: «Большое спасибо, но нам нужно продолжать семинар».

Товарищ ничуть не смутился: «Хорошо, но, может быть, у кого-то есть вопросы». – «Есть! – неожиданно сказала дородная дама с хлебозавода. – А Х – это что, программа?» – «Да, программа». – «Ха, – обрадовалась дама, наконец-то уловившая, о чем идет речь, – так программа у меня уже есть, “Консультант-плюс”». Народ одобрительно зашумел. Видимо, какие-то программы были и у других.