Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Еще одна проблема, возникающая из-за пограничного положения, заключается в том, что ролевые партнеры одной компании часто не понимают ожиданий и требований, предъявляемых ролевыми партнерами из других компаний. Например, клиент может не знать политики организации-поставщика и ограничений, которым должен подчиняться продавец. Руководители продавца, в свою очередь, способны формулировать принципы работы, не зная конкретных нужд некоторых покупателей. Даже если ролевой партнер представляет себе требования другого, он не всегда понимает их причины, считая такие требования спонтанными либо неправомочными.

В силу своей позиции торговый специалист, кроме того, сталкивается и с проблемой ролевой неопределенности или неточности. Контакты со многими ролевыми партнерами (руководитель, коллеги в отделе продаж) при их регулярности могут быть нечастыми и достаточно краткими. В подобных условиях легко возникает ситуация, когда у продавца нет уверенности в отношении ожиданий компании и уровня выполнения своей работы.

Удаленная служба сбыта

Продавцы все более активно работают удаленно (часто из дома) и проводят очень мало времени в офисе компании. При такой работе их результаты могут со временем ухудшаться из-за ролевого стресса. Одним из аргументов в пользу удаленной работы являются соображения экономии, есть и другие потенциальные выгоды, ведь повышается качество управления отношениями с клиентами, к которым продавец стремится быть ближе. Неудивительно, однако, что такая работа может провоцировать отчуждение и изоляцию сотрудника от компании. В итоге эти негативные явления приведут к снижению удовлетворенности и результатов работы.

По данным последних исследований, руководители отделов продаж могут сыграть важную роль в преодолении негативных эффектов, связанных с работой продавца вне офиса. Для руководителя в данной ситуации главное – оставаться на связи со своими сотрудниками, демонстрируя, что они по-прежнему остаются жизненно важным звеном компании. Кроме того, продавцам необходима обратная связь, комментарии об их работе и дальнейшее совершенствование навыков. Во многих компаниях, например Johnson & Johnson, Hewlett-Packard и т. д., специалисты по сбыту работают дома и демонстрируют отличные результаты, и у таких компаний есть весомые аргументы, чтобы поощрять работу вне офиса{104}.

Ролевая система, формирующаяся вокруг продавцов, включает множество людей. Продавец может продавать товары сотням клиентов, и каждый рассчитывает, что его пожелания и нужды будут удовлетворены. Помимо этого сотрудники компании полагаются на продавца в том, что касается соблюдения корпоративных принципов во взаимоотношениях с клиентами и в конечном счете получения прибыли. Конкретные расчетные характеристики, которым должен удовлетворять продукт, условия доставки и кредита, выдвигаемые продавцами, могут напрямую влиять на сотрудников IT-, производственного и кредитного отделов. Последние нередко имеют твердое мнение о том, как продавец должен выполнять свою работу, и стараются добиться, чтобы их ожидания превратились в реальность.

При столь широком круге взаимодействий вероятность несовместимости по меньшей мере некоторых ролевых требований повышается. Кроме того, риск, что видение продавца в отношении части требований будет неточным, а в отношении других не будет полной ясности, тоже растет.

Командные продажи

В силу сложного характера взаимоотношений компании и клиента возникает необходимость подключать к работе продавцов команды специалистов из разных отделов (технических, производственных, логистических и прочих). В результате роль продавца во многих случаях эволюционирует от собственно осуществления продажи до управления взаимоотношениями между компанией и клиентом. Самые разные фирмы, такие как 3M, Siemens и Sony, сформировали сбытовые команды под руководством специалистов по продажам. Помимо этого штатные продавцы и специалисты по обслуживанию тоже могут поддерживать контакт с покупателем, что часто требует дополнительного взаимодействия с соответствующим продавцом. Это может создавать ролевой конфликт для продавцов, поскольку им приходится иметь дело с ожиданиями и требованиями широкого круга лиц в рамках сбытовой команды и компании в целом.

Роль продавца часто оказывается инновационной, поскольку ему нередко требуется найти новые решения для нетипичных проблем. Это особенно относится к сфере сбыта высокотехнологичных товаров или инженерных систем, спроектированных по заданию клиента. Продавец, работающий со стандартизированной продукцией, тоже должен творчески подходить к соотнесению предлагаемых компанией товаров с конкретными потребностями покупателя. В случае с потенциальными клиентами это непростая, но очень важная задача.

Новаторы обычно чаще сталкиваются с ролевыми конфликтами, чем другие сотрудники компании, ведь им для качественного выполнения своей работы нужно проявлять больше гибкости. Такие исполнители должны обладать полномочиями для разработки и реализации новаторских решений. Необходимость для продавца быть гибким входит в противоречие со стандартными рабочими процедурами компании и ожиданиями ее сотрудников, которые хотят сохранить статус-кво. Например, директор по производству может отрицательно относиться к кастомизованным продуктам из-за увеличения издержек и сдвига сроков, хотя маркетологи и особенно продавцы заинтересованы в более гибких производственных графиках, позволяющих чаще использовать исходные данные клиентов и выпускать больше кастомизированных товаров.