Теория организации - Татьяна Федоренко

3. Что делать руководству филиала в сложившейся ситуации?

Ситуация для анализа 2. Алексей Иванович Некрасов в очередной раз прочитал лежащий перед ним документ, взял ручку, повертел ее в руке и снова положил на стол. Больше часа он сидел перед подготовленным начальником отдела кадров обращением к сотрудникам созданной семь лет назад и бессменно возглавляемой им компании и не мог поставить свою подпись. Генерального директора можно было понять – после шести лет сказочного успеха, сделавших компанию лидером своей отрасли и одним из наиболее престижных работодателей, детище Некрасова столкнулось с серьезными проблемами. После августовского кризиса 1998 г. почти на 30 % сократилась выручка, а издержки остались практически неизменными. После долгих размышлений было принято решение сократить 20 % сотрудников. Для компании, выросшей из возглавляемой Некрасовым в течение 25 лет лаборатории, подобный шаг значил очень многое. Генеральный директор лично знал практически всех из более чем тысячи сотрудников, со многими его связывали годы личной дружбы. И вот теперь сокращение. Некрасов решил провести его гуманно – обратиться к сотрудникам с письмом, объясняющим необходимость такой меры, и предложить увольняющимся по собственному желанию компенсацию в размере пяти окладов. Текст письма лежал перед генеральным директором, но подписать его не было сил.

Вопросы для ситуации

1. Насколько удачным является выбор метода коммуникации в данной ситуации? Какие положительные и отрицательные моменты Вы видите в решении генерального директора обратиться к сотрудникам с письмом? В какой форме следует довести содержание письма до организации: направить каждому сотруднику; развесить в наиболее посещаемых местах; зачитать на собраниях отделов и групп?

2. Прокомментируйте содержание письма. В чем его достоинства и недостатки? Что следует добавить?

3. Прокомментируйте стиль письма. Подходит ли он для данной ситуации? В каком стиле составили бы подобное обращение Вы?

4. Стоит ли Некрасову подписывать письмо?

Задание 3. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. В организации «Веста +» оценка целесообразности и эффективности коммуникаций производится на основе анализа коммуникативной деятельности менеджеров с помощью следующих вопросов.

1. Где я черпаю информацию?

2. Какую информацию я распространяю внутри своего подразделения?

3. Находятся ли в равновесии моя деятельность и накопление информации?

4. Каких изменений могу я потребовать от своей организации?

5. Достаточно ли я информирован, чтобы иметь возможность оценивать предложения своих сотрудников?

6. Каким я вижу будущее направление работы своей организации?

7. Соразмерно ли я использую в своей деятельности различные средства?

8. Как я сочетаю свои личные права и обязанности?

Вопросы для ситуации

1. Все ли направления коммуникативной функции охватывают перечисленные вопросы?

2. Насколько точно можно будет оценить эффективность коммуникаций?

3. Какие существуют дополнительные резервы повышения эффективности коммуникативной деятельности?

Задание 1. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Рассказывает директор автогенного завода Калининградской области Вадим Иванович Михалкевич. В мае 1993 г. состоялся процесс купли-продажи акций нашего завода, в результате которого шведская корпорация АGА получила контрольный пакет акций в размере 75 %.

В 1994–1995 годах у нас стало формироваться понятие корпоративной культуры. Мы увидели, что у предприятия появляются корпоративные цели, что добиваться их можно только в составе единой команды. Шведы вместе со своими инвестициями привнесли в компанию свою организационную культуру.

Раньше мы ходили в черной или серой робе, а тут красивые красные комбинезоны, бейсболки, вязаные шапочки с аббревиатурой АGА. Два года ушло на то, чтобы приучить людей пользоваться этой спецодеждой, своевременно ее стирать, поддерживать в порядке. Пятно на спецовке – пятно на репутации компании. Культура производства начинается с оборудования, туалетов, душевых, раздевалок. Пока в этих местах до европейского уровня далеко, нечего и думать о том, чтобы сравняться с компанией по основным производственным показателям.

Следует отметить общую ориентацию персонала на более высокие культурные ориентиры, касающиеся как гигиены, быта, так и соблюдения технологической дисциплины и правил поведения. Мы научились все считать (электроэнергию, воду и т. д.). Полностью изменились наши представления об отчетности. Если раньше отчет – это неизвестно откуда взявшиеся сведения, из которых неизвестно что вытекает, то теперь нас приучили к полной, логически связанной и ясной отчетности.