Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

• Мы снова изменили принцип организации собеседования. Теперь мы приглашали всех соискателей, отобранных по результатам изучения резюме, на одно и то же время одного и того же вечера и размещали их в большой комнате. Там же располагалась приемная комиссия – в нее входили от двух до четырех человек. У каждого из нас была специальная форма, в которой мы оценивали каждого соискателя по 10–12 ключевым параметрам. Преимущество данного метода заключалось в том, что нам удавалось достаточно глубоко проанализировать всех пришедших на собеседование соискателей и сравнить их друг с другом. При этом, даже если некоторые из них не являлись, мы не теряли зря время. Мы могли одновременно беседовать и с тремя, и с шестью кандидатами. После первого общего собеседования – обычно оно занимало около часа – члены приемной комиссии сравнивали свои оценки соискателей. Затем мы отсеивали самых слабых из них – тех, кто получил наименьший средний балл. А с остальными разговаривали дальше, уже работая на результат.

Вскоре мы заметили, что при такой системе организации собеседований соискатели в целом значительно более лояльны к нам и сильнее заинтересованы в работе. Причина в том, что каждый человек, приходя на собеседование, видел нескольких других соискателей, с которыми он должен был конкурировать за право работать в нашей Компании. То, что мы проводили отбор по некой особой технологии, серьезной и продуманной, также производило на соискателей положительное впечатление. Благодаря этому нам удалось наладить набор кадров. Начиная с четвертого отдела продаж, у нас всегда работали сразу несколько перспективных, подающих надежды сотрудников. В результате стало понятно: нет нужды прилагать неимоверные усилия ради того, чтобы подготовить новых сотрудников и вопреки их способностям сделать из них настоящих коммерсантов. Нужно просто набирать новых кандидатов. Слишком разный уровень у тех, кого можно найти на рынке труда. Причем конкурс позволяет всего лишь сделать предварительные предположения о том, у кого могут пойти продажи. Зато в первые несколько недель работы новичков в Компании становится хорошо видно, в ком реально есть потенциал, а кто, наоборот, явно слаб. На таких сотрудников вряд ли стоит тратить время. В среднем из каждых трех-пяти принятых на работу кандидатов только один оказывался довольно сильным.

Однако даже достаточно перспективным коммерсантам не удавалось удержаться в нашей Компании. Слишком много времени требовалось, чтобы изучить специфику наших услуг и вести переговоры с Клиентами на должном уровне. В лучшем случае коммерсанты-новички начинали кое-что понимать в конце второго – начале третьего месяца работы. Но к этому времени у них уже накапливался пессимизм, терялся запал. Большинство сотрудников уходили от нас на третьем-четвертом месяце работы. Многие сбегали даже раньше: через месяц-два. Единицам удавалось протянуть полгода и сделать за это время хотя бы пару продаж.

После нескольких таких случаев мы пришли к выводу, что проблема не в людях. Некоторые из сотрудников, принятых в отдел продаж, были очень неглупыми и весьма активными, с хорошо подвешенным языком. Кое у кого из них имелся успешный опыт продаж в других Компаниях. Они хотели работать у нас, сделать карьеру. Прилагали максимум усилий, чтобы продавать… И все же у них практически ничего не получалось. Раз мы брали на работу настолько хороших сотрудников, насколько это вообще возможно, а толку не было, значит, дело не в них. Дело в нас. Точнее, в том, как организованы продажи в нашей Компании. Ведь кто до этого занимался продажами? Директора. Люди взрослые, опытные, да еще и хорошо владеющие технической стороной нашего бизнеса. Все до одного – преуспевающие собственники различных Компаний. Конечно, мы не могли набрать в отдел продаж людей того же класса!

Нужно было добиться, чтобы новые сотрудники достаточно быстро выходили на первые продажи. Это позволило бы удержать их на более длительный срок. А тем временем они лучше ознакомились бы с техническими особенностями наших услуг и сделали бы дополнительные продажи. В результате они ощутили бы себя опытными и успешными коммерсантами, после чего могли бы довольно долго работать в Компании. Этому мешала одна проблема: непрерывная текучка кадров. Сотрудники, приходившие после конкурсов, работали в отделе продаж не более трех-четырех месяцев. И его состав полностью менялся несколько раз в год. Необходимо было остановить эту бешеную текучку.

Добиться того, чтобы хотя бы некоторые из новичков задержались надолго. Если бы удалось набрать достаточное число успешных, постоянно работающих сотрудников и сформировать из них костяк отдела – проблема была бы решена.

Чтобы начать ориентироваться в специфике интернет-услуг и связанных с ними технических вопросах, нужен минимум год. А у наших новых коммерсантов было не более двух-трех месяцев перед выходом на первые продажи. Поэтому мы решили ориентировать сотрудников только на первоначальный контакт с Клиентом. Если после первых звонков и встреч оказывалось, что Клиент перспективный и ему реально имеет смысл предложить наши услуги, менеджер не должен был сам делать предложение. Вместо этого он должен был организовать встречу Клиента с одним из опытных переговорщиков нашей Компании, в основном со мной. Я проводил ключевые переговоры. А менеджер присутствовал на встрече и учился делать продажи. С этого времени в работе нашего отдела продаж стала усиливаться роль наставничества.

К сожалению, этого оказалось совершенно недостаточно. Новые коммерсанты слишком медленно набирали опыт и приобретали знания. Первые встречи с Клиентами у них получалось назначать только в конце первого – начале второго месяца работы. В течение второго месяца им удавалось пригласить на переговоры со мной всего нескольких потенциальных Клиентов – и это в лучшем случае. Но и тут сказывалось слабое понимание новичками специфики наших услуг. Большинство Клиентов, с которыми они назначали мне встречи, оказывались «левыми». Это были либо не те Компании, либо не те ключевые лица. В результате я даже не понимал, какие услуги могу им предложить. Как следствие, коммерсанты продолжали приходить и уходить, не задерживаясь надолго в отделе продаж.

Обдумав эту ситуацию, мы пришли к выводу, что ждать, пока коммерсанты сами поймут, как им нужно работать, – совершенно неприемлемо. Только на этом мы регулярно теряем один или два из трех месяцев, имеющихся в нашем распоряжении. Чтобы сотрудники отдела продаж с самого начала понимали, как следует строить свою работу, необходима мощная направленная профессиональная подготовка. Прежде всего мы должны дать им хороший базис, чтобы они твердо знали, каких Клиентов искать и что им можно предлагать. И не тратили свое и наше время зря.

Формирование пятого отдела продаж началось с самой интенсивной в истории «Руснета» программы профессиональной подготовки, которая длилась целых пять рабочих дней. Основную часть этой подготовки проводил лично я. Поскольку обязанности коммерческого директора, включая необходимость работы с Клиентами, с меня никто не снимал, я устраивал тренинги для новой команды каждый день с 10:00 до 15:00. Ранним утром и по вечерам я старался разгрести все остальные дела. Разумеется, перед такой мощной программой адаптационных тренингов мы организовали сильный конкурс. Людей мы принимали на работу с запасом – в расчете на то, что после тренингов устроим аттестацию и отбракуем тех, кто покажет себя слишком слабым. Этот принцип оказался очень разумным, ведь за несколько дней тренингов новые сотрудники раскрываются значительно больше, чем на конкурсе. Также выяснилось, что, когда набираешь в отдел продаж сразу многих и тут же подвергаешь их интенсивной командной профессиональной подготовке, уровень стабильности членов команды существенно повышается. Фактически они начинают удерживать друг друга на работе в Компании и предотвращают многие попытки ухода. Если Вам нужен стабильный отдел, сотрудники которого могли бы длительное время работать вместе, невзирая на трудности, – используйте аналогичный принцип набора. Лучше всего такой подход срабатывает, если Вы одномоментно нанимаете пятерых новых сотрудников или более. А затем проводите командные адаптационные тренинги на протяжении не менее трех-пяти рабочих дней.